Kategorien

Das Ende der agilen Führung (wie wir sie kennen)

Veröffentlicht: 2. August 2022Kategorien: Allgemein, Organisation und Transformation

Die Krise verändert. Auch die Sicht auf Führung. Denn in Krisen fällt auf, wenn es nicht vorangeht. Nicht getroffene Entscheidungen werden zum Bumerang.

Wir definieren Führung als das Beeinflussen der Richtung von Bewegung und das erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen. Abwarten und Teetrinken kann durchaus eine erfolgreiche Strategie sein – nicht aber, wenn es brennt. Insofern braucht es den Spagat mehr als je zuvor.

Agilität braucht Rigidität

Es muss an den vielen Gesprächen liegen, die ich gerade auch in den letzten Wochen geführt habe. Agilität führt kaum entscheidend weiter. Hier wird es verwechselt mit ausufernder Flexibilität, da mit einer neuen Bürokratie und drüben auf dem Ponyhof mancher New-Worker mit Gutmenschentum. Aber sehr, sehr selten wird gesehen, dass Agilität auch Rigidität braucht. Das entschiedene Führen und Vorantreiben, kompromisslos, stark und bereit, sich Konflikten zu stellen.

Dafür braucht Mann und Frau auch ein Mandat und Position. Hierarchielosigkeit mag in 80-FrauMann-Buden klappen, nicht aber bei größeren Unternehmen. Nicht alles lässt sich über Rollen regeln, so charmant die prozessorientierte und Wertstrom-gerichtete Sichtweise auch ist. Dazu ein kleiner Hinweis auf die drei Dimensionen der Organisation.

Wer geht schon ein Risiko ein?

Das fehlt an viel zu vielen Stellen. Daran ist nicht die Agilität schuld, sondern die Tatsache, dass viel zu wenige Menschen persönliche und unternehmerische Risiken eingehen wollen. Selbstständig macht man sich heute nur noch in Teilzeit. Immer mehr kleben an ihrem Normalarbeitsverhältnis.

Konflikte werden seltener aufgetragen, Streit gilt als “zu vermeiden”. Diskurs ist nur unter Bedingungen möglich – die andere Meinung ist nicht geschätzt, sondern verpönt.

Selbst und gerade die, die in Führung sind, scheuen das Risiko. Ich behaupte “agiles Führen” hat das bestärkt. Es war nie ein Stil, nie ein Format, immer schon unklar changierend zwischen Ermöglichen und Entscheiden. Eher dienend als katalysierend.

Es hat in seiner unklaren Form so auch den Fähnchen im Wind Argumente geliefert, nicht mehr entscheiden zu müssen. Haltungsfragen wurden auf bunte “Mindsets” reduziert – Trivialisierung durch den Wunsch nach Trivialisierung. Der Markt ist mächtig.

Diese Zeit braucht keine Kicker, Sushi und After Work-Parties

Und die Lösungen einfach. Diese Zeit braucht keine Kicker, Sushi und After Work-Parties wie sie derzeit überall in Konzernen stattfinden, um Mitarbeitende aus den Homeoffices zu locken. Diese Zeit braucht Leute, die die Ärmel hoch krempeln und sich mit Leadership im Blut (aber auch ohne Titel) andere Menschen suchen, die auch gestalten möchten.

Methodisches Rumgeeier, New-Work-Schnickschnack und bürokratischer SAFe-isierung

Das kann man agil nennen, hat aber mit dem derzeitigen Verständnis von methodischem Rumgeeier, New-Work-Schnickschnack und bürokratischer SAFe-isierung nichts mehr zu tun. Wobei ich auf keinen Fall eine Rückwärtsbewegung will. Der Boden ist lockerer geworden, jetzt muss gesät und angebaut werden.

Lasst uns nicht in abgeschlossenen Kreisen denken, sondern in Wellen. Die eine Welle ist eine Gegenbewegung zur anderen, aber die grobe Richtung bleibt, es sei denn der Wind dreht sich. Haben wir das Gespür das zu merken, oder suchen wir dann gerade nach einem Tool?

Die Welle legt sich nur über das vorherige und macht das Surfen herausfordernder. Es bleibt als Erfahrung, auf der wir bauen können.

Einige grundsätzliche Dinge wurden in der Agilitäts-Welle nicht verstanden. So die Tatsache, dass ein Unternehmen eine besondere Form der Organisation ist, die nur durch Nachfrage existiert, verschiedene Lebensphasen durchläuft und sehr individuelle, umfeldbedingte Krankheiten entwickelt.

Vor allem aber die Idee, dass eine Methode irgendetwas anderes erzeugen könnte als die Methode selbst.

Alle agilen Geschichten beginnen und enden oft entweder mit Mindsetologie oder Methodologie

Agil ist aus Sicht der Mindsetologen der Versuch, neue Narrative und Denkweisen zu erzeugen, oft ohne Strukturen zu berühren – am besten über ein paar schicke Hacks. Mindestologen suchen auf der Ebene des Trainings und Coaching, im festen und falschen Glauben, dass in einem unverändertem Kontext Wandel möglich sei.

Es sind die Humanisten, die an Sinn und das Gute glauben. Methodologen setzen auf Best Practise, Standards, Methoden, Prozesse und Werkzeuge. Es sind die Perfektionisten, die dann auch gern komplexe Strukturen bauen. Es sind die Realisten, von denen es zu wenige gibt: Sie denken in Polen und haben kein Rezeptbuch. Das verkauft sich zunächst schlechter auf dem Markt der schnellen Lösung, ist aber am Ende nachhaltiger.

Agile Coaches als Opfer der Führungslosigkeit

Übersehen wird dabei, dass Agilität kein Konzept und auch kein Rezept ist, sondern die Fähigkeit einer Organisation, auf Veränderungen so zu reagieren, dass sie überleben kann. Diese Herausforderungen sind gerade ganz anders geartet als viele sich das vorgestellt haben nach dem Auslaufen der Corona-Pandemie.

All die Führungslosigkeit prallt derzeit auf die armen agilen Coaches, die das Entscheidungs- und Steuerungsvakuum füllen müssen.

Poldenken erfordert den Slowdown

Was hilft? Denken Sie in Problemen und Systemen und packen Sie die Lösungen weg.

Es wird keine geben, die für alle und alles passt. Sie müssen da schon allein durch. Halten Sie sich vor Augen, dass das Problem sehr oft ganz anders ist als Sie denken. Deshalb braucht es einen “Slowdown” und damit meine ich keine Meditation, sondern ein Runterfahren.

Wenn wir nicht das wirkliche Problem zu fassen bekommen, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen, Zukunft zu verstehen, dann rennen wir wir die Lemminge auf den Abgrund zu. Sei es wirtschaftlich, sei es politisch.

Sie haben es in der Hand: Tun Sie, was Sie tun können – verstehen Sie, was ist. Erhöhen Sie die Spielräume anstatt sie durch Mindsetologie und Methodologie immer weiter zu verengen. Das ist vereinfacht, auch Ashby Gesetz – und nebenbei auch das Wesen von Evolution.

Dieser Beitrag baut auf meinem Newslettertext 13 auf.

Foto: Pexels – Allan Mas

Beitrag teilen:

Über Svenja Hofert

Svenja Hofert verbindet unterschiedliche Welten und Positionen. Dabei entwickelt sie neue und eigene Blickwinkel auf Themen rund um Wirtschaft, Arbeitswelt und Psychologie. Sie ist vielfache Buchautorin und schreibt hier unregelmäßig seit 2006. In erster Linie ist sie Ausbilderin und Geschäftsführerin ihrer Teamworks GTQ GmbH. Interessieren Sie sich für Ausbildungen in Teamentwicklung, Agilem Coaching und Organisationsgestaltung besuchen Sie Teamworks. Möchten Sie Svenja Hofert als Keynote Sprecherin gewinnen, geht es hier zur Buchung.

Vielleicht interessiert Sie auch

Einen Kommentar verfassen