Gruppendenken: Zusammen dumm

Wie blöd war das denn? Sind die denn blind gewesen? Es war doch so offensichtlich! Jetzt ist es wirklich jedem klar. Jetzt – das ist allerdings meistens Jahre später, mitunter Jahrzehnte. Dann werden die Fehler offensichtlich, baden alle de Folgen aus. Wie gerade jetzt die Folgen der Russlandpolitik. Oder…

Das dahinterstehende Phänomen ist als Gruppendenken oder Groupthink bekannt. Es wird durch das gleiche Phänomen erzeugt, das auch für produktive Teamarbeit verantworlich ist — die Kohäsion. Doch warum hat das eine positive und das andere negative Folgen? Dazu müssen wir genauer hinsehen.

Kein Speaking up, Schweigen der Lämmer

Oft ist es weniger die Ahnungslosigkeit der Beteiligten als vielmehr die Tatsache. dass sich eine Gruppe wider besseren Wissens Einzelner auf eine gemeinsame Dummheit einigt. Dies ist vor allem in jenen Gruppen verbreitet, in denen “speaking up” negativ sanktioniert wird. Man schweigt aus unterschiedlichen Gründen: Mal ist es fehlendes Selbstbewusstsein, mal Angst um die eigene Karriere, mal schlicht Desinteresse. Über Arbeitgeberskandale und Schummeln habe ich 2015 in Zusammenhang mit dem Dieselskandal geschrieben. Damals beschrieb ich das “Schweigen der Lämmer” – Gruppendenken.

Die zwei Seiten des Zusammenhalts

Der Begriff Groupthink, deutsch Gruppendenken, wurde in den 1970er Jahren vom Psychologen Irving Janis geprägt, der sich dabei am “Neusprech” George Orwells orientierte. Janis sammelte Beispiele für falsche Gruppenentscheidungen und entwickelte daraus 1982 sein Modell des Groupthink.

Janis definierte dabei den Gruppenzusammenhalt, die Gruppenkohäsion, als entscheidenden Einflussfaktor für Gruppendenken. Doch eben diese ist auch für produktive Teamarbeit zuständig. Somit hat Gruppenkohäsion eine Sonnen- und eine Schattenseite. Sie erzeugt negative und positive Ergebnisse. Aber was führt sicher auf die Schattenseite? Wenn man bedenkt, dass unter Unsicherheit irgendeine Entscheidung oft besser ist als keine. Und ab wann ist eine Entscheidung dumm? Aus meiner Sicht braucht es hier den Blick aus der Gegenwart. Und die Antwort auf die Frage: Hätte man es zu diesem Zeitpunkt eindeutig besser wissen können?

Einflussgrößen auf kollektive Entscheidungsfindung

Janis´ Denkfehler, die Gruppenkohäsion als Ursache zu sehen, suchten Wissenschaftler später zu korrigieren. Einige vermuteten Selbstwirksamkeit, das Streben der Gruppenmitglieder nach Absicherung ihrer Gruppenidentität, die Macht des Führers, die Teamreife, Zeitdruck, bestimmte Gruppennormen, kollektive Ignoranz, Risikoneigung oder das Streben nach Vermeidung kognitiver Dissonanz in den Mittelpunkt. Doch vermutlich ist es alles — und Gruppendenken somit nicht nur mit einer Variable erklärbar.

Auch die Persönlichkeit der Teilnehmer, kulturelle und soziale Normen, Machtdistanz, die Situation, die Art der kollektiven Entscheidungsfindung und die Vorgeschichte dürften eine Rolle spielen.

Einfalt statt Vielfalt

Doch vor allem der Wunsch nach Einmütigkeit ist offensichtlich. Denn während ein Team auf Vielfalt setzt, um erfolgreich zu sein, eliminiert eine von Gruppendenken dominierte Gemeinschaft diese und erstickt sie im Keim.

Normen bilden eine dicke Abwehrschicht – man ordnet sich dieser unter. Die Führungsperson oder deren Clique, vielleicht auch die Mehrheit – in demokratischen geprägten Umfeldern – übt informellen Druck aus, sich der Gruppennorm anzupassen. Diese Gruppennorm wird aber nicht hinsichtlich der Werthaltungen und eigener Überzeugungen reflektiert und hinterfragt, wie es in einem Teamentwicklungsprozess üblich wäre. Es geht auch nicht um Ausdifferenzierung unterschiedlicher Stärken und Bedürfnisse, um Vielfalt – sondern um maximale Vereinheitlichung von Standpunkten.

Abgeschottet und allein

Anders als bei der Teamarbeit besteht in einer von Gruppendenken geprägten Gruppe kein oder wenig Kontakt nach außen. Experten werden nicht eingeladen — oder eingeladen und nicht gehört. An anderen Meinungen und Sichtweisen besteht kein Interesse. Die gegenteilige Position wird bestraft durch Ausgrenzung. “Wer nicht für uns ist, ist dagegen”, das muss gar nicht ausgesprochen sein, um still zu wirken. Der Einzelne sichert sich zudem durch die anderen ab. Das Risiko tragen alle. Auch das ist übrigens bei echter Teamarbeit ähnlich – Entscheidungen sollten im besten Sinn alle tragen. Jedoch ohne individuelle Verantwortung an der Konferenztür abzugeben.

Inzucht von Meinungen

Eine Inzucht von Meinungen entsteht nonverbal. Sie verbreitet sich leichter in Diktaturen, kollektive Strukturen dürften förderlich sein. Aber eine Demokratie ist keineswegs gefeit dagegen – siehe etwa die Invasion in der Schweinebucht. Sie ist da verbreitet, wo eine einheitliche sozial-kulturelle Norm herrscht. Wenn neue, widersprechende Aspekte, beispielsweise von Experten, pauschal abgelehnt oder gar nicht erst gehört werden, dann ist Gruppendenken nahe. Denn dann kann aus Meinungsvielfalt schnell törichte Einfalt werden.

Vorsicht ist geboten, wenn mehrere der folgenden Punkte zutreffen:

Bezogen auf Haltung /Einstellung:

• Starke Gruppennormen, die auf Gleich- und Einförmigkeit zielen
• Richtig-/Falsch-Denken
• Besser-/als-Denken
• Generell starke Wertungen
• Vorverurteilungen
• Stereotype
• Ideologie
• Eigeninteressen
• Fehlende und mangelnde Kompetenz
• Machtgefälle in der Gruppe
• Ein ähnlicher sozialer und persönlicher Hintergrund
• Autoritätshörigkeit in der Gruppe

Bezogen auf kollektive Entscheidungsstrukturen:

• Unterkomplexe Entscheidungstechniken (z.B. Veto bei einer komplexen Wissensentscheidung)
• Keine Trennung von Information- und Entscheidungsprozess
• Nichtgeteiltes Wissen wird nicht sichtbar gemacht
• Unterschiedliche Redeanteile
• Zu wenig Zeit zur Vorbereitung eigener Positionen

Bezogen auf psychologische Muster:

Selbstbestätigungstendenz

• Kein Bewusstsein für eigene Psychologie
• Niedriger Selbstwert durch vergangene Misserfolge
• Tendenz zu Extremen (Entscheidungen werden extremer gefällt als bei einer Einzelbefragung)
• Psychologische Kaskadeneffekte: Einer sagt zuerst was, die anderen legen die bisherigen Bedenken ad acta, „der wird schon recht haben.“

Menschen, die wissen, wie ihr eigenes Gehirn funktioniert, welchen Denkabkürzungen und Fallstricken — Heuristiken und Biassen — sie also unterliegen, können sich selbst „objektiver“ betrachten und besser gegensteuern.

Verabreichen Sie der Gruppe eines oder mehrere der folgenden 13 Gegenmittel:

1. Umfassende Informationssuche
2. Genaue Prüfung der Fakten, inklusive Befragung von mehreren Experten mit unterschiedlichen Einschätzungen
3. Jeden an der Entscheidung beteiligen
4. Ersten Impuls aufschreiben und dann erst diskutieren
5. Trennung von Informations- und Entscheidungsprozess
6. Einbeziehung von Gegenbeweisen und Gegenpositionen
7. Sich selbst und die eigene Meinung offensiv hinterfragen
8. Gruppennormen sichtbar machen und reflektieren
9. Zulassen von vorläufigen “gut-genug-Entscheidungen”
10. Ausführliche Risikoprüfung der präferierten Entscheidung
11. Regelmäßige Neubewertung von Vorgehensweisen und Alternativen
12. Detaillierte Ausarbeitung von stringenten Handlungsplänen
13. Retrospektive der Entscheidungsprozesse

Im Video erhalten Sie zusätzlich zu diesem Beitrag noch weitere Tipps und Skizzen zum Gruppendenken. Einen ausführlichen Beitrag zu Gruppendenken finden Sie auch im Teamworks-Blog.