Angenommen, Sie müssten Ihre Familie mit dem derzeitigen Personal Ihrer Firma nachspielen. Wen würden sie wie besetzen? Was aus Ihrer Firma kommt Ihnen schon von zuhause her bekannt vor? Wahrscheinlich eine Menge, wenn Sie genauer hinschauen.

Organisationen sind Systeme, die ganz ähnlich wie Familiensysteme funktionieren. In ihnen gelten feste Regeln und Normen, die Wertesysteme offenbaren. Diese wiederum entspringen tiefliegenden Grundannahmen, wie etwas zu sein hat, damit es sich vertraut anfühlt. Niemand denkt darüber nach. Es ist so, weil es so ist.

Kindheitsmuster wiederholen sich

Organisationen übernehmen alte Erziehungsaufträge. Die Rolle von Vater und Mutter besetzen typischerweise Chefs, die eine gewisse Ähnlichkeit zu Dad oder Mum aufweisen, wenn nicht in Typ und Aussehen, so doch im Wertesystem. Dieses Wertesystem aber bestimmt Fühlen, Denken und Handeln. Rationalität ist ein frommer Wunsch und wird erst dann annähernd möglich, wenn man sich der Irrationalität vollkommen bewusst geworden ist.

Wer als Kind für seine Leistung anerkannt wurde, sucht diese Art der Anerkennung später wieder. Übrigens auch in der Variante als Leistungsverweigerer – es gibt immer eine Ja- und eine Nein-Struktur. Diese bezieht sich aber auf denselben Wert. Es ist also egal, ob jemand ja oder nein zu Leistung sagt – wenn er oder sie sich emotional darauf beruft, ist sie wie ein Ping-Pong-Ball und maßgeblich für gelebtes Verhalten oder Verhaltenspräferenzen.

Starke Eltern-Iche werden Führungskräfte

Typischerweise werden vor allem Menschen in Führungspositionen gehoben, die aus dem Blickwinkel etwa der Transaktionsanalyse ein starkes Eltern-Ich haben, entweder in seiner fürsorglichen oder in seiner kritischen Variante. Der Kontext festigt diese Position (oder lässt sie erst entstehen), aus dem heraus es keine Augenhöhe geben kann.

Kinder sind von ihren Eltern abhängig, Mitarbeiter von ihren Führungskräften. Eine Führungskraft kann sanktionieren, sie kann ihre formale und informelle Macht anwenden. Ein Mitarbeiter kann noch so selbstbewusst sein, er oder sie wird immer wieder in die Kinder-Rolle gedrängt werden. Manche spielen ihrerseits situativ auch Eltern. Die zu Besserwisserei neigende Fachkraft kann sich beispielsweise hochschwingen und den eigenen Chef ins Kind-ich zwingen. Solange formale Führung da ist, gelingt das meist nur zeitweise. Fällt diese jedoch ganz oder teilweise weg – etwa bei der Führungskraft als (agiler) Coach -, wird die psychologische Kraft stärker. Das verändert die Machtverhältnisse fundamental.

Im Eltern-Kind-Gefälle ist Augenhöhe unmöglich

Im Normalfall manifestiert sich die andere Position: In einem Mitarbeitergespräch wird beurteilt, inwieweit Ziele erreicht worden sind und die Leistung stimmt. Selbst wenn der Mitarbeiter am Ende auch den Chef beurteilen darf, die Situation verhindert Augenhöhe. Erst wenn zwei Erwachsene sich gegenübersitzen, die sich voll aufeinander einlassen, wäre das nicht mehr so. Doch wer kennt solche Situationen? Und wie soll das möglich sein, wenn eine Partei Emotions- oder Sanktionsmacht hat? Emotionsmacht hat, wer Anerkennung geben und verweigern kann (wobei Verweigerung auch Anerkennung sein kann). Sanktionsmacht liegt in der disziplinarischen Verantwortung.

Mitarbeiter spielen Haschmich

So verwundert es nicht, dass sich Mitarbeiter in ihrer Kind-Ich-Haltung einrichten. Als freie Kinder machen sie wie Pippi Langstrumpf was sie wollen. Als angepasste Kinder wollen sie von Papa oder Mama Anerkennung für jenes Verhalten, das der Kontext gerade bevorzugt. Als rebellische Kinder tun sie das auch, allein dass sie in dieser Variante „Haschmich“ spielen. Meist spielen gerade jene Haschmich, die schon in der Kindheit vor allem dann Aufmerksamkeit bekamen, wenn sie sich nicht an Regeln hielten.

Jedes „immer“ zeigt auf ein Muster, selbst wenn immer meist heißt

Es ist so kein Zufall, dass einige Menschen immer auf gute Chefs stoßen und andere immer auf schlechte. Jedes „immer“ deutet auf ein Muster, selbst wenn es nur ein „meistens“ ist. Und es lohnt sich, die aktuellen Arbeitsbeziehungen mit den Familienstrukturen zu vergleichen. Besonderes Augenmerk sollten Sie dabei auf die Gefühle legen. In uns allen stecken alte Gefühsmarkierungen, die in vertrauten Situationen immer wieder aktiviert werden. Von Haschmisch über Rührmichnichtan bis Ätschibätsch wird vieles erwachsenengerecht übertragen. Der Begründer der Transaktionsanalyse Eric Berne nannte das in seinem Siebziger-Jahre-Bestseller „Spiele der Erwachsenen“. Diese Spiele verhindern echte Intimität, wahre Beziehungen.

Natürlich ist die Transaktionsanalyse nicht das einzige Instrument, diesen Zusammenhang zu erklären, aber ein recht leicht und ohne große Vorkenntnisse verständliches. Schaut man entwicklungspsychologisch darauf, so wird Ähnliches sichtbar: Der Kontext prägt ein Verhalten, dass kindliche Emotionen geradezu konserviert. Die Folge ist ein fehlender Bezug zu sich selbst und automatisches Handeln, das innere Freiheit unmöglich macht.

Der so genannte agile Kontext macht die Elternhaftigkeit von Arbeitsbeziehungen auf oft skurrile Weise sichtbar. Elternhafte Strukturen wie oben beschrieben waren bisher gewollt, wenn auch nie so benannt. Wenn das Eltern-Kind-Gefälle in einem selbstorganisierten Team wegfallen soll, ist das oft so als würde der Kaiser seine Kleider verlieren.  Plötzlich sieht man den Menschen in seiner Nacktheit, wie er ist.

5 Dinge, die sich dann zeigen:

1. Ohne den schützenden Mantel der Papa-Mama-Position wird Schwäche offenbar

Menschen haben drei Führungsbedürfnisse: formale, effektive und psychologische. Sinkt die formale Macht, wird psychologische Führungsschwäche offensichtlich. Es zeigt sich, wenn eine Führungskraft zu Selbstschutz und damit Kritikabwehr neigt – je dünner der schützende Mantel, desto deutlicher. Darin liegt auch eine Chance: Wenn schwache Führungskräfte vom Team „abgewählt“ werden, spricht das dafür, dass Selbstorganisation funktioniert. Die Organisation allerdings muss das zulassen. Sonst gehen am Ende die Abwählenden und nicht der Abgewählte.

2. Manager, die Beraterhörig sind, treffen Entscheidungen aus einer Kind-Ich-Pose

Je komplexer das Umfeld, desto mehr braucht es die Bereitschaft, eigene Komplexität zu erhöhen. Der Psychologie Dietrich Dörner hat schon vor vielen Jahren in seinen Simulationen, die er in dem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschreibt, gezeigt, dass  diejenigen überlegen sind, die selbstkritisch sind und die eigenen Hypothesen befragen.

Wie viele Berater kennen Sie, die sich als Experten für Digitalisierung positionieren und die eigenen Hypothesen überprüfen? Und was glauben Sie, warum viele Manager Berater bevorzugen, die eigene Hypothesen als Wahrheiten deklarieren? Ganz klar: Sie delegieren damit das Denken, eine typische Kind-Ich-Pose.

3. Die jüngere Generation ist erwachsener als die ältere

Innere Freiheit ist das Ergebnis von Selbstreflexion und Abnabelung. Dieses Ergebnis wird wesentlich durch Achtsamkeitspraxis begünstigt. Das beruht auf einer einfachen Logik: Wer sein eigenes Fühlen, Denken und Handeln wahrnimmt, handelt bewusster. Er oder sie IST nicht mehr mit seinen Gefühlen und Gedanken verschmolzen und kann sie loslassen. Das wiederum ist eine Voraussetzung für einen angemessenen Umgang mit Komplexität.

In Startups sollen 70% der Entwickler mittlerweile mit Apps mit Headspace an ihrer Achtsamkeit arbeiten. Tun sie das, aber die Manager nicht, wird der Grad gewachsener Bewusstsein bei den einen wachsen und den anderen nicht. Letztere werden erhebliche Akzeptanzprobleme bekommen.

4. Sinn ist eine höchst individuelle Sache und entsteht aus innerer Freiheit

Sinn ist nicht kopierbar, und auch nicht in die Wiege gelegt. Wer Sinn findet, hat zuvor einen eigenen Entwicklungs- und Bewusstwerdungsprozess durchlaufen. Beispielsweise ist klar geworden, dass man bestimmten familiären Mustern gefolgt ist, aber nicht dem eigenen Herzen. In dem Moment stellen Menschen oft Grundsatzfragen und nabeln sich vom bisherigen Kontext ab. Das ist für Organisationen und Führungskräfte ein ewiges Dilemma: Lassen Sie frei, so müssen Sie Ihre „Kinder“ eben oft auch gehen lassen.

5. Erwachsen werden heißt, Grenzen ziehen

Eine wirklich erwachsene Person hat sich gesund von den Eltern abgenabelt. Sie kann sich selbst regulieren, nimmt eigene Bedürfnisse wahr, kann Perspektiven anderer einnehmen und handelt nach eigenen Wertmaßstäben. Sie ist in der Lage aus der Erwachsenen-Sicht auch eigene Gefühle zu betrachten und diese zu regulieren. Das heißt, dass sie auch “nein“ sagen kann und eigene Forderungen stellen. Sie ist nicht ihre Gefühle, Beziehungen und Interaktionen, also mit diesen verschmolzen, sondern sie hat und lebt sie (was bedeutet: kann sie auch loslassen). Damit verändern sich auch die bisherigen Arbeitskontexte grundlegend, bisher eingefahrene Muster sind in Frage gestellt. Auch hier ist die Konsequenz oft ein Verlassen des bisherigen Umfelds.

Die Reflexionsprozesse, die beim wirklich agilen Arbeiten zwangsläufig angestoßen werden, führen dazu, dass Menschen über ihr bisheriges Umfeld hinauswachsen. Nicht immer können Sie die neu entstandenen Möglichkeiten im aktuellen Kontext nutzen, denn das würde voraussetzen, dass dieses sich mit verändert. Unternehmen sollten sich dieser Zusammenhänge bewusst sein und offen mit den daraus zwangsläufig entstehenden Widersprüchen umgehen. Besonders Menschen, die in der Rolle eines agilen Coaches sind, müssen das können bzw. in einen Kontext gestellt werden, der das möglich macht und fördert. Aus einer formalen Führungsposition ist das meiner Meinung nach undenkbar.