Wie Silo-Denken Unternehmen bremst und was sich dagegen tun lässt

Wir müssen agiler werden, alles klar. Doch eines der größten Hemmnisse ist Silodenken von Unternehmen und Abteilungen. Dieses könnte man auch mit Inseldenken oder Abgrenzungsdenken übersetzen. Meiner Beobachtung nach ist es äußerst verbreitet, teils wird es sogar explizit gefördert.

Ist es möglich, Silo-Denken einzudämmen? Oder ist es sogar systemimmanent, oder vielmehr „systemisch“ bedingt. Der Soziologe Stefan Kühl glaubt das. In einem Interview mit Jan C. Weilbacher sagt er im Human Resources Manager: „Das Silodenken – das Denken in lokalen Rationalitäten, wie wir das nennen – ist der Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Daran wird die Digitalisierung überhaupt nichts ändern.“ (hier) Dass die Digitalisierung an sich daran nichts ändert, darin stimme ich ihm zu. Allerdings sind einige Ansätze, die die Agilitätswelle mit sich bringt, durchaus geeignet, Silodenken einzudämmen. Diese sieht man allerdings nur, wenn man interdisziplinärer an das Thema herangeht und nicht nur systemtheoretisch.

1. Schaffen Sie eine Identität, die Identifikation ermöglicht

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Auf der Ebene der Persönlichkeit ist Identität der Zustand, in dem ein Mensch mit sich selbst eins ist. Auf der Ebene der Organisation begegnet uns die Unternehmensidentität, die oft mit Corporate Identity übersetzt wird. Nun beinhalten die Inhalte, mit denen dieser Begriff gefüllt wird, für mich meist wenig, um Menschen Andockstellen zu bieten, die es ihnen ermöglichen, identifiziert zu sein und gleichzeitig eine eigene Identität zu wahren. Eine Unternehmensidentität, die also Ich-Grenzen respektiert.

So wie reife Menschen eigene Widersprüche aushalten und wertschätzen können, würde das bedeuten, auch die Widersprüchlichkeit des Unternehmens annehmen zu können. Immer bereit, neu zu lernen und die Dinge zum Guten zu ändern, innerlich annehmend, das Gute nie fassen zu können, sondern stets mit offenem Herzen zu erkunden. Das ist etwa das, was ich mir unter einem „agilen Mindset“ vorstelle (dazu schreibe ich gerade ein Buch): Wachstumsorientiertes, selbstreflektiertes, selbstaktualisierendes, auf das große Ganze und die Gemeinschaft bezogenes Denken, das nichts als gegeben annimmt, außer den Moment. In einem solchen Unternehmen wird Silodenken keine Chance haben.

2. Fördern Sie Bürgertugenden im Unternehmen

Mir ist klar, dass diese hohe Reflexionsfähigkeit, die echte Transformation möglich macht, schwer alle Mitarbeiter erreichen wird, jedoch kann es von einigen wenigen überschwappen, die eine kritische Masse bilden, die die anderen beeinflusst. Ich werde oft gefragt, wie groß eine solche kritische Maße sein muss. Die Antwort: Ich weiß es nicht, es gibt nur Erfahrungen, keine Studien, keine Belege. Ich habe kleinere Firmen gesehen, da hat eine einzige Person einen ganz neuen Geist eingebracht, natürlich gestützt von der Geschäftsführung. Das ist so, als setze man einen neuen Fisch in einem Teich aus, der andere in Bewegung bringt.

Entscheidend ist, dass die „anderen“ diesen „Fisch“, der zunächst Unruhe stiften wird, nicht „fressen“. Der Fisch darf kein Hai sein, er sollte anders als die anderen sein, aber auch nicht komplett artenfremd. Ein geschulter, erfahrener Veränderungsbotschafter. Es gibt in der Arbeitspsychologie etwas, das sich extraproduktives Verhalten nennt. Genau solches Verhalten meine ich. Ideale Botschafter sind Menschen, die auch so genannte Bürgertugenden mitbringen. Die wichtigste Tugend ist Engagement im Sinne der anderen.

3. Installieren Sie Wertebotschafter

Auf der anderen Seite muss kontraproduktivem Verhalten Einhalt geboten werden. Die Bundeswehr ist derzeit ein gutes Beispiel. Offenbar konnte sich hier Silodenken und kontraproduktives Verhalten etablieren. Warum? Es gab vermutlich zu viele widersprüchliche Grundannahmen über die Organisation der Bundeswehr. Ein Kulturproblem, das entsteht, wenn Werte nicht eindeutig sind und Handeln gegen Werte nicht eindeutig sanktioniert wird.

Das Gute braucht eine klare, aber lebende Definition, was es ist und was es nicht ist. Das geht nicht ohne Kontrollen. Es braucht auch Hierarchie. Nur müssen Hierarchien anders sein als bisher. Es muss viel mehr Querverbindungen geben und hierarchieübergreifende Rollen, die für Verbindung sorgen und Informationsfluss. Auch hier finden sich viele Ideen, die der Agilität entspringen. Was spricht gegen Wertebotschafter in Unternehmen? Das könnten Menschen sein, die dem Stab zugehören und durch Teams und Abteilungen ziehen, um ihnen zu helfen, Hindernisse auszuräumen. Nicht nur bei der praktischen Arbeit und Kundenwunscherfüllung, sondern auch beim Leben der Unternehmenskultur. Das ist für mich viel wichtiger als das völlig überflüssige Feelgood-Management. Sinn schafft Zusammenhalt nicht Spaß.

4. Achten Sie auf die richtige Teamgröße

Die Unternehmensarchitektur ist ein ganz entscheidender Faktor. Die„magical team size numbers“ sagen uns viel darüber, wie Teams gebaut sein müssen. Diese so genannten Dunbar Zahlen, sind benannt nach dem Anthropologen Robin Dunbar. Er bezieht sich auf die Verarbeitbarkeit von Informationen im Neocortex. Als „Informationen“ wertet er auch soziale Beziehungen. Die ideale Teamgröße ist demnach 2-3 (Leitungsteams), 6-10 (ausführende Teams), 150 (jeder kennt noch jeden) und 1.500 (als maximale Größe für Produktivität). Unternehmens-Divisionen sollten niemals größer sein. Unter anderem Hewlett Packhard richtet seine Unternehmensarchitektur an den Dunbar-Zahlen aus.

Neben der Größe spielt die „Verlinkung“ eine Rolle. Es muss einen regen Austausch zwischen Teams geben.

5.Schaffen Sie atmende Organisationsstrukturen

Je besser sich Menschen kennen, desto fruchtbarer ihr Umgang mit Schwierigkeiten. Je offener auch über Probleme und Widersprüche geredet wird, desto mehr Vertrauen entsteht. Deshalb ist es wichtig, alle Mitarbeiter in Prozesse des Kulturwandels einzubeziehen. Interner Kommunikation kommt hier eine große Rolle zu. Hier gilt es auch, neurobiologische Erkenntnisse zu berücksichtigen: Über Konflikte und Widersprüche spricht man, man darf das nicht unter den Teppich kehren. Man kann von Frau von der Leyen halten, was man will – das macht sie richtig. Und das jetzt Widerspruch aufkommt ist normal, gehört dazu, auch Wut, Ärger, Trauer. Hier dient zur Orientierung die Trauerkurve von Elisabeth Kübler Ross: Bevor etwas Neues kommen kann, muss man durch ein Tal der Tränen. Dann gilt es etwas auszuprobieren – und darüber zu reflektieren. Das wird bei der Einführung von Agilität oft vergessen. Es wird gemacht, aber nicht reflektiert. Es werden Lösungen versprochen, aber nicht Schwierigkeiten thematisiert.

6. Vermitteln Sie Ambiguitätstoleranz als Schlüsselkompetenz

Es ist ein furchtbares Wort, aber im Zuge der Digitalisierung ist es für mich das Schlüsselwort: Ambiguität, Widersprüchlichkeit akzeptieren und aushalten, ohne sie immer integrieren zu müssen. Ja, es gibt in der Bundeswehr dieses und jenes. Es ist überflüssig. darüber diskutieren ob es das eine oder andere gibt oder die prozentualen Verhältnisse einen Bevölkerungsschnitt entsprechen. Man muss vielmehr darüber diskutieren, wie es sein soll und sein kann.  Ambiguitätstoleranz ist kein blindes Annehmen, aber es bedeutet auch den Abschied vom Ponyhofdenken. Es gibt Silodenken, es gibt aber auch blindes Harmonie-Anpassungsdenken. Ziel ist weder das eine noch das andere, sondern etwas Drittes, das ganz anders ist – das Unternehmen nicht als Prozess, das sich in der Wechselwirkung mit seinen Mitarbeitern und seiner Umwelt verändert und transformiert. Ambiguitätstoleranz bezieht sich für mich auch den Umgang mit Theorien und Modellen. Mehrere nebeneinander stehen zu lassen ist aus meiner Sicht die Lösung für die Zukunft. Je mehr unterschiedliche Erklärungen man kennt, das ist mein Fazit, desto mehr Zugänge erhält man. Irgendwann ist es dann nicht mehr wichtig, wie die Zugänge heißen.

7. Erkennen Sie Emotionen und wandeln Sie sie positiv

Aus der neurowissenschaftlichen Forschung wissen wir, dass unser Verhalten emotional geprägt ist.  Auch das Rationale ist emotional. Überall ist Gefühl, auch wenn wir das nicht wahrnehmen, das MRT wird die Gehirnaktivität zeigen. Unser Verstand lässt uns darüber nachdenken, welches Gefühl, welches Bedürfnis gerade Vorrang bekommen soll.  Silodenken hat viel mit negativer Emotionalität zu tun. Silodenken entsteht aus der Angst vor dem anderen und vor Veränderung sowie aus der Freude, dazu zu gehören und Beziehungen zu haben. Daraus ergibt sich der Anknüpfungspunkt für Veränderung: Es muss die Freude sein. Ich bin Teil von etwas! Es ist Aufgabe der Führung das zu aktivieren und zu trainieren. Das ist kein Zwei-Tages-Seminar, sondern ein dauerhafter Prozess. NMDA-Rezeptoren, die Lernen und damit auch verändertes Denken einleiten, entstehen durch starke Emotionen. Es gibt eine einfache Regel: Alles, was nach einem halben Jahr vergessen ist, war in diesem Sinne wirkungslos, da hilft eine „sehr gut“-Evaluierung auch gar nichts. Auch dass der Trainer oder Berater nett war: geschenkt. Jeder Impuls verpufft, wenn er nicht immer wieder aufgegriffen und neues Verhalten geübt wird.

Wer wirksam gegen Silodenken vorgehen möchte, muss diese Silos aufmischen. Er muss akzeptieren, dass eine Phase des Widerspruchs und der Trauer kommt, über die gesprochen wird. Dann gilt es, die positiven Emotionen zu identifizieren, Gemeinschaftsgefühl zu schaffen und so einen anderen Geist zu etablieren. Das kann durchaus auch freundschaftlicher Wettbewerb mit anderen Einheiten sein. „Gewinnen“ ist auch Freude. Aber das ist etwas ganz anderes als die hämische Wut, die entsteht, wenn man es jemanden gezeigt hat – und bei Licht betrachtet ist manches Silo am Ende ein Kindergartenspielplatz, auf dem man sich die Köpfe einhaut. Anstatt friedlich an der gemeinsamen Burg zu basteln.