Groß­raum-Umer­­zie­hung: Wie Firmen an der Zwangs-Extro­­ver­­­ti­­sie­rung der Intro­ver­tierten arbeiten

Die durch­sich­tige Tele­fon­zelle sieht einer­seits gemüt­lich aus, andrer­seits finde ich sie auch erschre­ckend. Bei der Firma Bene zeigt man mir ein modernes Möbel auf etwa 2 Quadrat­me­tern. Darin sollen sich Mitar­beiter in Groß­raum­büros zum Tele­fo­nieren und Abschalten zurück­ziehen dürfen. Ich sehe im schi­cken Show­room auch Sofas mit hohen Lehnen und viele Dämm­wände. Es sieht bunt und gemüt­lich aus. Und doch fühle ich mich unge­müt­lich.

Pseudo-Nähe mit Kommu­ni­ka­ti­ons­zwang

Denn man erzählt mir auch, dass viele Unter­nehmen psycho­lo­gi­sche Faktoren völlig igno­rieren und einfach Umbauten vornehmen. Da werden dann Führungs­kräfte per order de mufti aus ihren Einzel­büros in die Mitte ihrer Mannen gesetzt – und sollen von heute auf morgen damit zurecht­kommen. Ich muss an einige meiner Kunden, vor allem aus Konzernen denken, die ich in letzter Zeit in der Bera­tung hatte. Mitar­beiter, die Opfer von solchen räum­li­chen Umbau­maß­nahmen geworden sind. Aus Ein- oder Zwei­raum­büros werden derzeit überall riesige Flächen gemacht. Das zwingt immer mehr in den Kontakt, in eine Pseudo-Nähe ohne Rück­zugs­mög­lich­keit und mit Kommu­ni­ka­ti­ons­zwang und vielen Arbeits­un­ter­bre­chungen. Gerade für Intro­ver­tierte, jedoch nicht nur für die, ist das so etwas nahe der Hölle auf Erden. Wenn sie es denn über­haupt merken, denn Stress macht sich nicht immer direkt über Emotionen bemerkbar. Viel­fach schleicht er sich auch vom Denken unbe­merkt einfach so in den Körper und macht dort krank. Denn wenn alle „yeah“ schreien, schreit man meis­tens mit — oder ist wenigs­tens still.

Firmen werden so kaum auf direktem Weg raus­finden, was sie ihren Mitar­bei­tern antun, denn in großen Unter­nehmen mit langen Betriebs­zu­ge­hö­rig­keiten herrscht eine allge­meine Anpas­sungs­kultur. Viele Konzern-Mitar­­beiter sind in der Phase des „socia­lised mind“, legt man das entwick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Modell von Robert Kegan zugrunde. Sie richten sich also nach den anderen. Sie kommu­ni­zieren nicht offen, wie es ihnen wirk­lich geht. Auch die Führungs­kräfte sind nicht offen. Jeder hat Angst um seinen Job, seinen Status, seine Pfründe. Wer länger als 6,7 Jahre in einer Firma ist, ist selten Frei­geist, der offen sagt, was er denkt. Er ist längst selbst ein Arte­fakt, Teil der Kultur. Und diese Anpas­sung steigt mit der Dauer der Zuge­hö­rig­keit. Groß­raum­büros fördern das. Sie werden dabei oft als Errun­gen­schaft der New Work verkauft. In Wahr­heit laufen sie den Bedürf­nissen zuwider — nicht nur denen der intro­ver­tierten Beleg­schaft.

Die Entwick­lung der Persön­lich­keit zur Mitte hin

Gerade die Intro­ver­tierten, die Energie aus Rückzug und konzen­trierter Arbeit gewinnen, werden zuneh­mend ausge­grenzt. Ich muss dabei an den einsamen Bär im Zoo von Bad Pyrmont denken, der mich jedes Mal zu Tränen rührt: Einfach nicht artge­rechte Haltung. Die Umbau­maß­nahmen hin zu zuneh­mend extro­ver­tier­teren Büro­räumen ist das eine. Die Vermes­sung von Persön­lich­keits­ei­gen­schaften das andere. Die Mitar­bei­terin eines Unter­neh­mens erzählte mir, dass alle Kollegen einen MBTI® gemacht hatten. Sie war die einzige von acht Leuten mit einem „I“, also intro­ver­tiert. Obwohl der Trainer nicht müde wurde zu betonen, wie wert­voll das sei, fühlte sie fortan den Makel und das Mitleid der anderen. Ein „I“ zu sein ging ihr fortan nicht mehr aus dem Kopf – und den anderen auch nicht, die daraufhin ihr Verhalten ihr gegen­über änderten. Sie war nicht mehr nur eine Intro­ver­tierte, jetzt gehörte sie auch nicht mehr dazu. Sie war anders. Für jemand, der nach Gleich­heit und Zuge­hö­rig­keit strebt, kein schönes Gefühl. Ein „I“ in einer extro­ver­tierten Umge­bung wie es die meisten von BWLern geprägten Abtei­lungen sind! Das fordert einen reifen Umgang – den viele nicht haben.  Hier möchte ich auf mein Reife­­grad-Grid aus dem Buch „Agiler führen“ verweisen, hier zum Down­load.

Der dritte Aspekt, der der Vermes­sung folgt, ist die Entwick­lung zur Mitte hin. Durch 360Grad-Feed­­backs wird dies enorm geför­dert, denn Ecken und Kanten können nur in einer Kultur als positiv bewertet werden, die diese über­haupt positiv denken kann. Und norma­ler­weise ist das Ideal-Bild laut OCEAN bzw. Big Five: mitt­lere Offen­heit für Neues (Openess), hohe Gewis­sen­haf­tig­keit (Consci­en­tious­ness), hohe Extra­ver­sion (Extra­ver­sion), hohe Anpas­sungs­fä­hig­keit (Agree­ab­leness), nied­riger Neuro­ti­zismus (Neuro­ticsm). Danach wird ausge­wählt und danach wird Personal entwi­ckelt.

Das extra­ver­tierte Kommu­ni­ka­ti­ons­ideal

In diesem Zusam­men­hang macht ein weiterer Aspekt mir zuneh­mend Sorge: Die Feed­back­kultur der Extro­ver­tierten. Diese ist darauf ausge­richtet, ideales Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­halten zu bewerten. Der Maßstab ist dabei der der Extro­ver­tierten, ohne dass die Feed­back­geber das merken. Dass längst nicht alle Menschen reif sind für Feed­­backs- Feed­back also nicht als Selbst­aus­sage des Gegen­übers sehen können, sondern auf ihren inneren Kern beziehen — wird auch nicht gesehen. Menschen weiterhin, die sich tiefer mit etwas beschäf­tigen möchten, werden für dieses Bedürfnis abge­straft. Menschen, deren Kommu­ni­ka­tion direkter ist, werden als „zu hart“ bear­beitet. Dahinter steckt nur eins: Ein extro­ver­tiertes Ideal.

Psycho­lo­gi­sche Diver­sität? Fehl­an­zeige

In meinem Webinar „stär­ken­ori­en­tiertes Team­buil­ding“ (Termine) spreche ich unter anderem über den Begriff der psycho­lo­gi­schen Diver­sität. Unter­schied­lich­keit auch in der Persön­lich­keit ist in unserer Welt – theo­re­tisch — immer wich­tiger. Mit mehr Offen­heit und Verständnis fürein­ander würden wir viel Gutes bewirken, poli­tisch, gesell­schaft­lich, wirt­schaft­lich. Doch Unter­schied­lich­keit setzt dialek­ti­sches Denken voraus. Menschen müssen in der Lage sein, den Wert verschie­dener Seiten zu erkennen und zu verbinden. Sie müssen sehen, dass die besten Lösungen immer aus einem Gleich­ge­wicht entstehen – auch aus einem Fließ­gleich­ge­wicht.

Wir Karrie­re­coachs und Führungs­kraft­ent­wickler sehen viele Menschen, die gegen sich und ihr Innersten arbeiten müssen. Ich wünsche mir dann, dass mehr Menschen in der Lage wären, sich abzu­grenzen und „nein“ zu sagen wie es Förster und Kreuz in ihrem aktu­ellen Buch fordern. Dabei sehe ich, dass diese Abhän­gig­keit unter dem Deck­mantel der „Zukunft der Arbeit“ zuneh­mend erzeugt ist. Und ich erkenne, dass die Verant­wor­tung nicht bei den Mitar­bei­tern liegt, denn diese sind als Teil eines Systems nicht frei. Die Verant­wor­tung liegt – auch – bei den Impuls­ge­bern, bei der Politik, vor allem der Bildungs- und der Arbeits­markt­po­litik.

Und bei den Wirt­schafts­ver­ant­wort­li­chen? Eher nicht. Denn das System erhält sich selbst. All die fröh­li­chen Moti­va­ti­ons­trainer, die auf Veran­stal­tungen Impuls-Pralinen verteilen, tun wenig zu Befreiung und viel zur Unter­hal­tung — und da könnte man zu dem Schluss kommen, dass sie letzt­end­lich eher Helfers­helfer zur System­be­wah­rung sind.

Viele fordern derzeit eine radikal neue Arbeits­welt, New Work. Sie vergessen,  dass wir viel früher anfangen müsseng. Wir müssen unsere Kinder zur Frei­heit erziehen und nicht wie derzeit zur Anpas­sung an ein System, das alle auffrisst, die nicht der Norm entspre­chen. Für mich heißt das auch: Es muss ein Ende der so genannten Leis­tungs­kultur geben, die falsch davon ausgeht, dass alle die glei­chen Voraus­set­zungen haben. Menschen sind unter­schied­lich, schon ihre Hormon­spiegel sind es; sie sind nicht frei program­mierbar.