Cultural Fit: Das Streben nach Gleichheit – oder wären Unterschiede nicht viel besser?

Hanni arbeitet im Personal und Nanni auch. Hanni und Nanni sind blond, Mitte 30 und zeigen keine Ecken und Kanten. Sie wollen auf der Veranstaltung, die ich besuche, ihr Unternehmen bewerben im Zeichen des Fachkräftemangels. Sie wollen die Employer Brand präsentieren. Employer Branding ist so etwas wie die Ladestation für den Cultural Fit, für die kulturelle Passung von Bewerber und Arbeitgeber. So hängt beides eng zusammen.

Hanni und Nanni haben vermutlich die gleiche Präsentationsschulung durchlaufen, deshalb unterscheidet sich ihr Vortragsstil nicht. Sie erzählen viel und mit zu viel Werbung und Worthülsen für meinen Geschmack. Ich bin sicher, Hanni und Nanni würden die vielfragende Kritikerin im Saal, smart casual mit kurzer Hose, eher nicht einstellen. Aber wenn sie fünf Informatikabschlüsse hätte und ein „Talent“ wäre? Dann vielleicht doch.

Kulturtoleranz ist bereichsabhängig, IT darf alles

In der IT ist Cultural fit weniger wichtig

Eins der interessantesten Ergebnisse der Studie „Cultural Fit“ des geschätzten Kollegen Christoph Athanas von meta HR in Zusammenarbeit mit Employeur (hier) war für mich, dass kulturelle Passgenauigkeit, die sich an Auftritt und Aussehen der Mitarbeiter oft schnell erahnen lässt, in der IT weniger wichtig ist als in anderen Funktionsbereichen – nur 21% der rund 500 befragten HRler finden den Fit in der IT wichtig.  Ich erinnere mich an meine frühen IT-Zeiten, in denen Informatiker stets eine Sonderrolle hatten. Abgeschottet im Keller, konnten sie Pizza essen so viel sie wollten und karierte Hemden und kurze Hosen tragen. Hat sich da im Prinzip wenig geändert? Im Fazit anscheinend nicht, wenn auch die karierten Hemden heute durch Hoodies ersetzt sind: Die Kulturtoleranz führen die Autoren auf den Fachkräftemangel in diesem Bereich zurück.

Mittlere Führung muss passen

Bei der mittleren Führung liegt dieser Wert dagegen bei 75%. Im Vertrieb, im Marketing, Personal und gerade auch in Führungsetagen ist Kulturharmonie dagegenlaut Studie „kriegsentscheidend“, wenn auch wenige Unternehmen standardisierte Verfahren oder Vorgehensweisen entwickelt haben, diese zu ermitteln. Und selbst wenn ein Teil dies für sich deklariert – die Nennungen, womit man Cultural Fit misst, klingen für mich seltsam: Wenn Personaler den Cultural Fit am CV ablesen können wollen, dann müssen sie diesen ganz anders interpretieren als ich.

Aber wie ist dieser Cultural Fit eigentlich definiert? Schauen wir doch einmal auf die Definition von Meta HR, die diese an den Anfang ihrer Studie stellen:

„Der Cultural Fit ist in der Personalansprache und -auswahl eine Komplementärdimension zum sogenannten Professional Fit, welcher Hard Skills und typische Positionsanforderungen überprüft. … Der Cultural Fit zeigt den Grad der unternehmenskulturellen Passung von Bewerber und Unternehmen an. Auf Unternehmensseite spielen dabei typische Kulturartefakte und (Verhaltens-) Rituale (vgl. Schein, E. 1985) sowie die tiefliegenden, nur teilbewussten kollektiven Wertevorstellungen eine Rolle.“

Die tiefliegenden, teilbewussten kollektiven Wertevorstellungen – von mir für Teamworks hier beschrieben – sind unmöglich einem CV zu entnehmen, auch Assessment Center oder Persönlichkeitstest sind gänzlich ungeeignet. Am ehesten prädestiniert scheint der Probearbeitstag – allerdings ist dieser meiner Erfahrung nach zu wenig. Am Ende zeigt sich Cultural Fit in den ersten zwei bis drei Monaten der Probezeit. Hör auf die Stimme, wenn sie dir sagt… es passt nicht: Dann meist in dieser Zeit. Die Probezeiit gehört aber nun mal nicht zum regulären Recruitingprozess.

Was viele Arbeitgeber als Cultural Fit interpretieren ist keiner.

Liebes- wie auch Arbeitsbeziehungen gedeihen und scheitern an Wertedifferenzen. Doch Werte sind nur teilbewusst. Und sie sind als Konstrukt schwer erfassbar. Was messen wir eigentlich, wenn wir den Wert Kooperation meinen? Hat dieser Wert eine Komplemtärdimension oder nicht? Und wenn er eine Komplemtärdminesion besitzt, etwa Tradition zu Innovation, kann es nicht Firmen und Menschen geben, die beide Werte gleichermaßen leben? Der Ein-oder Ausschluss von Werten ist letztendlich schließlich wieder einmal auch eine Reife-Thema.

Werte werden unterschiedlich interpretiert – und sie sind, wie Schein sagt, eben teilbewusst. Was ist fair? Was ist sozial verantwortlich? Wie genau definiert sich Leistungsorientierung? Oder etwa Teamorientierung? Was echte Werte sind erkennt oft nur jemand, der von außen beobachtet – etwa ein Meeting. Nirgendwo zeigen sich kulturelle Eigenheiten so deutlich. Ein Meeting als Rekrutierungsinstrument würde aber auch nicht reichen.

Kommunikation über Werte ist irreführend: Die meisten Bewerber werden teamorientiert als Wert unterstreichen. Jedoch wird es vollkommen unterschiedlich ausgelegt und mit verschiedensten Werten besetzt sein. Personaler suchen Teamorientierung in einer Eigenschaft, etwa einem anpassungsorientierten Verhalten. Der gelebte „Wert“ des Bewerbers kann jedoch ein völlig anderer sein, etwa „jeder muss sein Wissen für sich behalten“.  Und dieser Wert ist entscheidend für das Wohl- oder Unwohlbefinden – beider Seiten.

Bayern mögen keine Norddeutsche

Cultural fit – in seiner nicht professionellen Erscheinungsform – wird auch gerne regional gelebt. Beispielsweise stellen sie in Bayern offenbar ungern Norddeutsche ein, die viel beschworene Mobilität und Diversität hin oder her (und sicher gilt das auch umgekehrt). Einem meiner Kunden, einem Manager, wurde das mehrmals so gesagt. Die andere Mentalität wäre schwer zu verkraften für die Mitarbeiter – die seien eben aus Bayern, ländlich geprägt. Der Traum von der Karriere beim Hidden Champion aufgrund dieses Cultural UnFit war damit ausgeträumt. Cultural Fit spielt auch beim Alter eine Rolle. Unsere Mitarbeiter sind jung, „Ihr Baujahr passt da nicht“. Das wurde einer anderen Kundin direkt so vermittelt. Der vermeintliche Cultural Fit steht immer mit einem Fuß in der Tür der Diskriminierung und an der Schwelle des AGG.

So wird  Cultural Fit  von vielen Arbeitgebern auf wenige Aspekte reduziert. Sie fokussieren auf Merkmale der Person wie Eigenschaften, Alter und Aussehen. Kultureller – ethnischer – Hintergrund spielt auch eine Rolle, aber wehe, das sagt jemand. Ethnische Mischwelten finden sich deshalb primär überall dort, wo Experten agieren: In Forschung und Entwicklung und natürlich …. IT und Digital. Genau da, wo der Cultural Fit auch laut der Studie weniger relevant ist.

Wenn der Schuss nach hinten losgeht…

Cultural Fit ist für Unternehmen wichtig, da er die schnelle Sozialisierung von Mitarbeitern fördert. Wenn er denn wirkliche – eben gelebte – Werte zugrunde legen würde. Konsequent wäre, dass sich gelebte Werte in der Employer Brand spiegelten. Und noch konsequenter, dass Unternehmen den Cultural Fit aus einer Übereinstimmung mit dieser – werteorientierten und nicht kosmetisch gemeinten – Employer Brand ablesen lassen sollten. Wenn also die Evonik AG „Querdenker und andere Talente sucht“, sollte das Unternehmen querdenkerisch geprägt sein – und zwar für die nächsten Jahre und Jahrzehnte. Oder sie sollte bewusst komplementär rekrutieren – dann muss sie aber offen kommunizieren, wie es derzeit ist und braucht Programme, damit die neuen Querdenker sich einfinden können. Das alles kostet viel Zeit. Und schnell ändert sich der Wind. Von Querdenken liest man im Bewertungsprofil der Evonik bei Kununu Jahre nach Start der Kampagne nichts – „leider nicht der kreative Chemiekonzern“ kommentiert einer.

Cultural Un-Fit ist oft ein Problem für alle

Solche Aktionen, die langfristig auch dem Unternehmen eher schaden als nutzen, habe ich oft gesehen. Da umwirbt und gewinnt ein Unternehmen möglichst begabte und kreative Köpfe, lässt diese aber intellektuell verdursten. Da engagiert ein Konzern digital begabte Mitarbeiter, lässt diese aber am Arbeitsplatz eingehen wie nicht gegossene Pflanzen, denn 98% der Mitarbeiter blockieren und tun alles, die neu eingestellten Digitals auflaufen zu lassen.

Was tun? meta HR will so etwas mit einem neuen Tool namens Cultural Fit Evalueator verhindern. Es prüft die Passgenauigkeit des Bewerbers zur Unternehmenskultur. Hört sich nach einer guten Idee an. Dabei werden Werte auf Indiviudal- und Einzelebene auf Basis des Wertemodells des Psychologen Shalom Schwartz gemessen. Diese haben Überschneidungen mit anderen konstruktivistischen entwicklungspsychologischen Modellen wie dem von Loevinger, Kohlberg und Cook-Greuter,

Also ein anerkanntes Modell. Doch bei mir bleiben Fragezeichen bei der Umsetzung.

Aus mindestens drei Gründen:

1. Cultural Fit zielt – ist Vielfalt nicht systembedingt – doch eher auf Gleich und Gleich, eben Hanni und Nanni. Würde man durch unterschiedliche Werte aber nicht viel mehr lernen und das Unternehmen weiterbringen?
2. Tempi passati. Die zeitliche Komponente spielt eine erhebliche Rolle. Die Werte eines Startups in der Aufbauzeit sind regelmäßig andere als in späteren Phasen. Anderswo können geänderte Marktbedingungen schnell dafür sorgen, dass der gestern festgestellte Cultural fit heute für das Überleben schädlich ist. Schauen Sie sich die Banken an. Der cultural fit von früher – status- und sicherheitsorientierte Menschen anzuziehen – verhindert heute die Beweglichkeit.
3. Schieflage zwischen den gelebten Werten und das was man braucht: Die derzeitigen gelebten Werte sind nicht geeignet, die Persönlichkeiten anzulocken, die man bräuchte UND die das Top-Management will.

Punkt drei demonstrieren Hanni und Nanni. Etablierte Unternehmen möchten Werte oft ja verändern. Deshalb waren Hanni und Nanni ja auch auf Werbetour. Sie berichten wie so viele andere auch von Querdenkern, die man unbedingt brauche.  Ich weiß, sie waren damit erfolgreich. Sie erzählen, was man alles bewegen kann, berichten von tollen Chancen.  Aber diese sind dann eben doch nicht so toll, weil die alten Werte durchwachsen wie Unkraut. Das ist ein Dilemma aus dem es nur einen Ausweg gibt. Man muss diese Widersprüche offen kommunizieren. Nicht an der Tagesordnung.

Möglicherweise ist es auch ein unauflösbares Dilemma: Menschen im System können eigene Widersprüche oft gar nicht erkennen. Werte brauchen nicht nur einen Begriff (“Kreativ“) und ein dahinter stehendes Prinzip („Wir fördern Kreativität durch…“) sowie systemische Entscheidungsprämissen, sondern auch immer einen Vergleich, eine Benchmark. Was hier als kreativ empfunden wird, kann dort als “Basteln und Werken”, also Kindergarten, interpretiert werden.

Kulturwandel über die Mittelmanager?

Und dann geht es noch um Veränderung, Kulturwandel. Und da ist dann möglicherweise alles doch ganz anders. Werte verändern sich vielleicht gar nicht so sehr wie vielfach angenommen über das Top-Management, sondern über die mittleren Manager. SIE sind die stabilsten Werteschichten. Für diese sei ja auch, so sagt die Studie, der Cultural Fit aus Sicht der Personaler ganz besonders wichtig.

Vielleicht ist der zentrale, der entscheidende Irrtum. Vielleicht sitzt genau hier der wirksamste Veränderungshebel. Top-Manager verlassen Unternehmen öfter, ihre durchschnittliche Verweildauer liegt bei sieben Jahren – Mittelmanager aber bleiben. Sie beeinflussen oft mehr als ein Vorstand, der bald wieder geht. Wenn ausgerechnet ihre Werte – cultural fit – in Stein gemeißelt sind, wie soll es dann Veränderung geben?