Der typische Trainer, Berater, Coach – aus der Sicht des Reiss Profils

Je länger ich im Geschäft bin, desto überzeugter bin ich, dass die Zufriedenheit im Job in erster Linie Motivationen und Interessen bestimmen. Und die können so ganz anders aussehen als die Kompetenzen. Vorstellungsgespräche können nicht mal eine Ahnung davon vermitteln, was jemand aufgrund seines Motivationsprofils entwickeln könnte.

Etwa 200 Profile habe ich seit 2008 ausgewertet sowie ca. 100, die mir ihr Reiss-Profil aus einer vorherigen Beratung mitgebracht haben. Das ist viel zu wenig für irgendeine statistische Aussage, aber genug, um Tendenzen festzustellen. Welche Motivationen prägen welche Jobs?

In diesem Artikel möchte ich mich zunächst den Persönlichkeitsmerkmalen von Beratern, Trainern, Coachs widmen. Wer die Reiss-Profile nicht kennt: 16 Motive liegen in verschiedenen Ausprägungen vor. Zum Beispiel ist jemand mit „grüner Macht“ eher geneigt, Führung zu übernehmen, will Einfluss und leisten. „Rote Macht“ dagegen möchte unterstützen, helfen und die Dinge und Menschen lassen, wie sie sind.

Berater – die grüne Macht

So gut wie immer hatten die Berater eine „grüne Macht“, das heißt sie waren leistungsorientiert und wollten Einfluss nehmen. Hinzu gesellt sich im Bereich strategischer Beratung oft eine „grüne Neugier“, d.h. ein höheres theoretisches Interesse. Eine hellgrüne, also noch nicht so stark ausgeprägte Neugier scheint mir mit dem Interesse an Modellen und Analysen einherzugehen, während eine dunkelgrüne eher mit inhaltlicher Detailorientierung korreliert.

Bei Mitarbeitern namhafter Unternehmen ist „Status grün“ ausgeprägt, was wohl in der Natur der Sache liegt: Die hierarchischen und auf nach außen sichtbare Belohnung von Leistung ausgerichteten Strukturen fordern das. Jemand mit „Status rot“ hätte nicht den Impuls diesen zu folgen, würde sich fragen „was soll das?“ Das kann auch passieren, wenn die Unabhängigkeit ausgeprägt ist (sie ist bei Steven Reiss der Gegenpol zur Teamorientierung) und zudem die „Anerkennung rot“. Mit „Anerkennung grün“ fügen sich Berater öfter in die Systeme ein, wollen gut sein und besser werden, neigen zur Fehlervermeidung, was fast automatisch zum „Overperforming“ führt. Vor einiger Zeit habe ich ein Interview mit dem ehemaligen Chef von McKinsey gelesen, der genau diese Persönlichkeitsstruktur (Overperformen aufgrund Angst vor Fehlern)  als Erfolgsrezept für Berater beschrieb.

IT-Berater und Berater im Ingenieurumfeld haben das Motiv Anerkennung oft weniger ausgeprägt, besitzen zudem häufiger eine praktische Neugier, d.h. Theorie interessiert sie nur so lange, wie sie für die Praxis nützlich ist.

Coachs – die Gelben

Coachs sind oft „Gelbe“, d.h. sie sind flexibel zu allen Seiten, können sich überall hineinversetzen. Es sind auch, um die Worte von Top-Führungskräftecoach Gudrun Happich zu nutzen, die morgen hier im Interview zum Thema Reiss-Profile  und Führung sprechen wird, „Diplomatenprofile“.

Oft treibt Gelbe das Gefühl um, nichts richtig zu können. Haben sie eine eher niedrige „gelbe“ oder sogar “rote” Macht, können sie sich in der Selbstständigkeit allein schwerer steuern. Fehlt ihnen der zusätzliche Autonomie-Impuls durch „grüne Unabhängigkeit“ und haben sie z.B. Beziehungen oder Teamorientierung “grün”, mögen nicht so gern alleine für sich arbeiten.

Trainer – die Geselligen

Trainer sind auch häufiger „gelbe“. Oft haben sie aber noch ausgeprägtere „grüne Beziehungen“ als Coachs, d.h. sie mögen das gesellige Beisammensein. Entwickeln sie sich zum Speaker, kommt der Impuls daraus recht oft aus „Status“ und/oder „Macht“.

Je gelber die Person, desto besser sind meiner Meinung nach ihre natürlichen Moderations-Fähigkeiten. Trainer mit „grüner Macht“ haben eine Neigung zu dominieren, während solche mit grüner Neugier manchmal mit ihrem Wissen überfordern, gerade wenn sie es vorwiegend mit Praktikern zu tun haben.

Bei „grüner Ordnung“, d.h. viel Struktur und Genauigkeit, sind Trainer top-vorbereitet und super strukturiert, mein Ausbilder ist so, sehr empfehlenswert für jemand mit einer eher flexiblen, ergo nicht-ordentlichen Haltung wie ich (denn ich bewundere das und schaue mir ab, wie es geht). Bei mir konnte es früher passieren, dass ich irgendwo reinging und aus dem Stand improvisierte. Einmal hatte ich das Thema eines Seminars vergessen und musste binnen Sekunden auf acht Stunden Training umschalten, auf das ich nicht eine Sekunde vorbereitet war. Es klappte.

Der Schuss kann aber nach hinten losgehen. Deshalb schaffe ich es, nämlich aus meiner grünen Macht und peu a peu angelernter Ordnung, inzwischen nach außen weitestgehend und manchmal (wenn es wichtig ist) sogar äußerst strukturiert zu wirken. Ohne es zu sein.

Sie sehen: Mit einem Motiv kann man ein anderes kompensieren. Eine bessere Basis zur Persönlichkeitsentwicklung gibt es kaum.