Lässt sich strategisch denken lernen? Oder: Wie entwickelt man Mitarbeiter und sich selbst?

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Es gab eine Zeit, da traute ich jedem alles zu. Ich war sehr optimistisch, was die Entwicklung von Kompetenzen von anderen betrifft. Eigentlich, so dachte ich, könnte jeder alles lernen.

Erste Irritationen kamen im Studium, weitere in meiner Zeit als Führungskraft auf.  Die anderen machten ihre Arbeit nicht so wie ich dachte, dass sie es müssten. Ich erwartete gute Leistung, und bekam schlechte. Ich glaubte, die Aufgabe  klar anmoderiert zu haben, der Rest war für mich gesunder Menschenverstand. Aber man kann gesunden Menschenverstand und Anmoderationen sehr unterschiedlich auslegen. Und Worte sind manchmal eher Projektionsflächen für eigene Interpretationen als klare Ansagen.

Später merkte ich das als Selbstständige mit Mitarbeiterin und in der Arbeit mit Freelancern, dass Stärken höchst unterschiedlich verteilt sind, was in einem kleinen Unternehmen insofern problematisch ist, als man Aufgaben kaum stärkenorientiert verteilen kann. Es muss jeder mehr oder weniger alles machen und können: von der Suchmaschinenoptimierung über den Kundenkontakt bis hin zum Umgang mit Kennzahlen. Deshalb scheint mir bei Mitarbeitern kleiner Unternehmen Eigenmotivation, im Sinne der Bereitschaft, sich z.B. auch fehlende Kenntnisse jederzeit selbst anzueignen, ungleich wichtiger zu sein als bei großen.

Wie jeder Mensch betrachte ich die Welt durch meine Kontaktlinsen. Ich denke, wie Sie aus dem letzten Artikel wissen, eher strategisch, d.h. ich schaue nach vorn, links und rechts und überlege bei jeder Entscheidung, ob diese dem Ziel dient. Ich mag es nicht so gern, wenn Menschen  einfach draufloshandeln. Und wenn ich ehrlich sein soll: Theoretisch ist es wichtig, einen Ausgleich durch jemanden mit ganz anderen Kompetenzen zu haben. Praktisch ist es manchmal eine Quälerei.

Bisweilen sitzen in meinem Büro Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter verzweifeln. Strategen schätzen die Fähigkeiten von Beziehungsmenschen sehr. Es können großartige Netzwerker sein, oder wahnsinnig gute Kontakter. Aber wenn diese einfach lospreschen! Aus der Sicht des Strategen ohne Sinn und Verstand – aus der Sicht des Mitarbeiters möglicherweise „kundenorientiert“?

Je länger jemand in seinem gelernten und gelebten Konzept vor sich hinwurschteln konnte, als desto richtiger empfindet er/sie es. Seine Motivation bei dann doch notwendiger Veränderung ist schließlich Machterhalt. Kompetenzentwicklung in so einer Situation ist unmöglich.

Fazit: Die Sache mit der Entwicklung von Kompetenzen ist ausgesprochen schwer, vor allem wenn es sich auf persönliche Kompetenzen bezieht, die mit der Art des Denkens und Handelns zu tun haben.

Also hoffnungslos? Nicht unbedingt: Ein paar Vorschläge, wie man Mitarbeiter trotzdem entwickeln kann.

• Formulieren Sie genau und konkret und situationsbezogen. Feedback muss immer konkret und klar auf fassbare Beispiele bezogen sein. „Du denkst nicht strategisch genug“ ist als Aussage wertlos.  Darunter wird man sich alles und nichts vorstellen können.  „Ich möchte, dass du kennzahlenorientiert arbeitest und einmal wöchentlich Statusberichte lieferst“, erfasst zwar nur einen Teil der gemeinten Aussage, ist für den Mitarbeiter aber konkreter fassbar – und auch gleich als Arbeitsanweisung verständlich.
• Deklinieren Sie einzelne Schritte ganz kleinteilig. Wenn Mitarbeiter nicht von selber laufen, brauchen sie konkrete Aufgabenstellungen, am besten in einer den Mitarbeiter einbindenden Dialogform: „Was ist unser Ziel? Woran erkennen wir, dass wir es erreicht haben? Was muss man konkret bedenken, um dahin  zu kommen? Welche Zukunftsszenarien sind zu berücksichtigen? Welche Informationen haben wir, welche nicht? Was sind die Schritte?“
• Fixieren Sie Vereinbarungen in einer Art Zukunftstagebuch. Darin soll stehen, wie das Verhalten auf Basis einer vereinbarten Kompetenzentwicklung (immer nur auf einen Punkt konzentrieren!) in einem halben Jahr aussieht. Beispiel: Bisher wurde bei Kundenanfragen nur in 10% der Fälle eine Terminbestätigung mit Verweis auf die AGB verschickt. Nun in 90% der Fälle. Messbarkeit ist wichtig. Stellen Sie deshalb immer die Prozentfrage: Wie viel Prozent habe ich erreicht? Was ist eingetreten, wenn 100% geschafft sind? Auch das Schriftliche hat Tücken. Es muss eindeutig und unmissverständlich sein. Solche wichtigen Dinge müssen gemeinsam unterschrieben werden, damit überhaupt rüberkommt, wie wichtig sie sind. Glauben Sie mir, ich habe jahrelang darauf vertraut, dass es auch so gehen muss. Tut es (öfter) nicht. Schriftlichkeit erhöht Verbindlichkeit.
• Hinterfragen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Alle Programme und Maßnahmen nützen nichts, wenn die Motivation fehlt. Wenn ich etwas nicht als sinnvoll erachte, werde ich es nur demotiviert und indirekt oder direkt boykottierend umsetzen. Das heißt, Voraussetzung für jede Kompetenzentwicklung ist Wollen. Das hat indirekt auch mit Leistungsorientierung zu tun. Wenn ich mit meiner Leistungsebene zufrieden bin, also gar nicht den Impuls habe, etwas besser zu machen, funktioniere ich schon mal nicht über einen Wunsch nach Selbstverbesserung. Was kann es dann sein? Freude an Inhalten, Wissbegierde, der Wunsch nach guten Beziehungen und Zugehörigkeit können ebenso motivieren. Geld kann es nachweislich schlecht, erst recht auf Dauer. Alle Studien zeigen, dass Menschen, die z.B. Aufgaben aus Freude daran lösen, besser und kreativer sind als Menschen, die dafür bezahlt werden.
• Niedriges Selbstbewusstsein und Selbstzweifel beim Mitarbeiter sind Entwicklungskiller. Wenn jemand nicht an sich selbst glaubt, wird er dazu neigen, sich schnell angegriffen zu fühlen und sich anpassen suchen. Er wird möglicherweise anfangen, Fehler zu verstecken und zu vertuschen. Eine Stärkung ist wichtig. Die gelingt allerdings nicht in einem Umfeld, das die Stärken des Mitarbeiters gar nicht abfragt und als wichtig bewertet. Das ist ein Kampf gegen Windmühlen. Trennung ist hier das beste – und zwar auch für den Mitarbeiter.
• Die Politik der Trippelschritte. Geringe Selbstwirksamkeitserwartung ist ein weiterer Hemmschuh. Wenn ich mir etwas nicht zutraue, kann ich es auch nicht entwickeln. Hier geht es nur mit der Politik der kleinen Schritte voran. Jemanden mit geringer Selbstwirksamkeitserwartung kann man nur leicht stupsen, aber nie stoßen. Er/sie muss langsam die Erfahrung machen: Er kann das oft viel besser als die, die sich aufgrund ihrer hohen Selbstwirksamkeitserwartung sofort alles zutrauen.

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