Personalauswahl: Bitte analysiert nicht nur Bewerber, auch Arbeitgeber gehören durchleuchtet

Experten unterlaufen ständig Fehleinschätzungen. Sie diskriminieren, ohne es zu wollen, bemerken ihre eigenen Selbstbestätigungen nicht, verkennen wahre Talente. Kein Wunder, dass jetzt Algorithmen die Personalabteilungen aufmischen. Diese Woche habe ich ein Interview mit der Harvard-Professorin Iris Bohnet auf stern.de geteilt. Die Headline „Bewerbungsgespräche wird es in 10 Jahren nicht mehr geben“ polarisierte stärker als viele andere Artikel. Warum das Thema so emotional ist – und was von der These zu halten ist…

Erst einmal: Richtig, unser Bauchgefühl trügt…

Und zwar auch die Bewerber, nicht nur die Arbeitgeber. Das muss einmal so deutlich gesagt werden. Ich erlebe es sehr häufig, dass Bewerbern falsche Tatsachen vorgespielt wurden. Auch der erste Eindruck vom Gesprächspartner entpuppte sich als verzerrt bis völlig falsch. Choleriker und Narzissten beispielsweise können überaus charmant sein und den Bewerber mit ihrem Halo-Effekt einwickeln “was für ein netter Chef”. Hinzu kommen Bauernfänger, die in ihrer Personalnot nur eine Möglichkeit sehen: Alles versprechen, das Blaue vom Himmel lügen.

Zugrunde liegen die gleichen Mechanismen wie bei der Bewerberauswahl, nur dass der Bewerber hier in einer schützenswerten Lage ist. Er ist das “Kind”, er kann sich in der Regel kaum auf Augenhöhe fühlen. Nicht jeder ist schließlich High Potential am Anfang seines Berufslebens und kann sich die Jobs aussuchen. Entsprechend schwierig ist es für nicht wenige, überhaupt einen Job zu finden. In so einer Situation hört man noch viel weniger auf sein Bauchgefühl als sonst. Man denkt sich seine Arbeitgeber schön. Erste Anzeichen werden ausgeblendet (z.B. wenn der Vorgesetzte Monologe hält, nicht zuhört, überhöhte Versprechungen macht). Auch Bewerber täuschen, lügen und verbergen ihren wahren Charakter im Vorstellungsgespräch – nur sind die Konsequenzen andere. Und ein Kind, das lügt, um seine Ziele zu erreichen ist eben noch mal etwas anderes als ein Elternteil, das lügt, um ein Problem zu lösen – um dieses Bild zu bemühen.

Ich finde es gut, Roboter und Data Analytics einzubeziehen, bevor man zusammentrifft. Aber die andere Seite muss DIESE Chance auch haben. Deshalb sage ich:

Bitte analysiert auch die Arbeitgeber

Was spricht dagegen, dass auch der Vorgesetzte sein Persönlichkeitsprofil preisgibt oder die anderen Teammitglieder? Warum sollten nicht gleich alle Seiten alle Informationen offenlegen? Ich kann mir hier vieles vorstellen, beispielsweise könnte es auch für Arbeitgeber standardisierte Fragebögen geben und am Assessment Center können sie  gleich mitteilnehmen, im Sinne von Integration beider Seiten. Das beste integrierte Assessment Center dieser Art ist meiner Meinung nach ein gemeinsames Abendessen, nachdem man vorher in einem moderierten Workshop die Daten aus seinen Persönlichkeitstests von einem in Analytics erfahrenen Person aufgearbeitet hat. Das meine ich völlig ernst. Der Vorteil des vorhergehenden Workshops wäre die ernsthafte Grundlage. Der Vorteil des Abendessens, dass man sich auch persönlich beschnuppern kann. Dies wäre ideal denn:

Der Nasenfaktor ist gefährlich

Ganz ehrlich? Ich habe mich in meinem Leben oft in Bewerbern getäuscht, vor allem wenn ich unbedingt jemand brauchte. Mein Muster ist, dass ich auf Ähnlichkeiten reagiere, und das ist das Muster von jedem.  Es sind Äußerlichkeiten, Bildungs- und Persönlichkeitsähnlichkeiten. Wir mögen als Schmidt das Schmidtchen und als Hofert Hofert „in klein“. Aber das geben wir uns gegenüber nicht zu, wir haben ja so viel Erfahrung. Da gehen wir Selbstbestätigungstendenz, Halo-Effekt, Verfügbarkeits- und Repräsentationsheuristik auf den Leim. Auch Experten, mitunter gerade die.

So ist es auch bei der Teamauswahl, weshalb ich von der „agilen Methode“ des Peerrecruitings  nur dann etwas halte, wenn die Teams später – also nach einer datenbasierten Analyse und weiterer Vorauswahl – eingeschaltet werden. Teams müssten geschult werden, wie Führungskräfte auch. Nur reicht diese Schulung allein auch nicht. Besser ist es alles zu anonymisieren, was anonymisierbar ist: Geschlecht, Name, Geburtsort, Uniname. Und erst dann zusammenzukommen und sich auf Sympathie abzuklopfen – wohlwissend, dass man jemand sucht, der ganz anders ist als man selbst. Deshalb ist es so wichtig…

Die psychologische Diversität in die Suche einzubeziehen

Das bedeutet, sich darüber bewusst zu werden, was die Stelle und das Team braucht. Kein Team braucht sieben leistungsorientierte Querdenker oder High Performer – einer reicht, je nach Aufgabe, um die anderen etwas aufzumischen. Diversität, das sage ich in meinem beliebten Webinar „stärkenorientiertes Teambuilding“ (Termine), bedeutet nicht nur unterschiedliche Geschlechter und Kulturen, sondern auch verschiedene Charaktere und Stärken. Und kommen Sie mir nicht mit dem MBTI®, um das zu bestimmen, denn…

Persönlichkeit ist extrem vielschichtig, das erfordert Differenzierung in der Personalauswahl

Mit Hilfe der Wertewelten von Spiral Dynamics® (alternativ 9levels, Laloux oder meine Worklifestyles) könnte man sinnvolle Auswahlstrategien festlegen. Jedes Level hat seine „Methode“, die auch nachweislich erfolgreich ist. Nur kommen wenige auf die Idee, dass es Sinn machen könnte, mehrere Methoden zu kombinieren: Eine blaue Methode ist das Festlegen von vergleichbaren Kriterien und Regeln zur Auswahl – mit gelben Denken verknüpft wird diese, wenn man Regeln auch mal begründet über den Haufen werfen kann. Eine orange Herangehensweise bieten Messmethoden wie Persönlichkeits- und IQ-Tests. In gelbes Denken überführt wird das, wenn Unternehmen auch Teamstärken einbeziehen und mehrere Verfahren nutzen statt nur eines.

Grüne Ansätze sind sichtbar, wenn man das Team einbindet und Kennenlernen integriert, und zwar auf eine Art und Weise, bei der dem Team keine Richterfunktion zukommt. Man könnte danach z.B. Interviews über den ersten Eindruck führen (aber bitte strukturiert und von einem Profi durchführen lassen). Noch besser wenn man die Peer des Bewerbers einbezieht, also Interviews mit Bekannten, Freunden und ehemaligen Kollegen sowie Vorgesetzten führt. Diese bekommen alle die gleichen Fragen. Die Interviews müssen aufgezeichnet und transkribiert werden, damit es richtig „gelb“ wird. Andernfalls sorgen die Heuristiken des Interviewers für Fouls und wiederum Fehlinterpretationen. Es kann im „Grünen“ auch andere Formen des Dialogs geben, etwa das gemeinsame Abendessen. Das ist natürlich teuer, aber ab einer bestimmte Ebene lohnt es sich. Auch die Motivation muss integriert sein. Ich sehe oft Führungskräfte, die werden in teure ACs geschickt, obwohl der Job für sie nur 2. Wahl ist. Dann bestehen sie und springen ab. Da werfen Firmen haufenweise Geld raus. Motivation würde ich zuallererst klären, dann den Rest.

Die meisten Experten sehen eher Professionalisierung einer Methode als solche Differenzierung. Das zeigt auch die Studie „Personalauswahl 2050“. Befragt wurden dazu von delphi Experten mit mehr als 10 Jahren Berufserfahrung – was oft auch heißt mehr als 10 Jahre Selbstbestätigung und eigener Saft… Was allerdings ein wichtiger in dieser Studie genannter Punkt war: Erfahrungswissen soll eine größere Rolle spielen.  Ich finde:

Unsichtbare Erfahrungen und Fähigkeiten müssen auf den Tisch

Erfahrungen machen nicht fähig. Das muss man einfach mal so deutlich sagen. Es kann sein, aber es muss nicht. 20 Jahre Führung machen mich nicht zu einer guten Führungskraft. Üben hilft zwar, trotzdem ist diese und andere Erfahrung nicht eins zu eins in Fähigkeit übersetzbar. Es gibt Leute, die üben viel und es nutzt wenig: Ich zum Beispiel habe viel Erfahrung im Lautsingen im Auto und unter der Dusche, aber ich treffe keinen Ton….

Erfahrung und Fähigkeit zu matchen und zu bewerten – dabei kann das Internet helfen.

Selbsteinschätzung wie in Form einer Kompetenzbilanzierung mit Instrumenten wie dem Profilpass ist oft zwar sinnvoll für die Selbstreflexion, bringt aber nicht unbedingt wirkliche Fähigkeiten zutage. Ich habe neulich eine Metaanalyse gelesen, nach der Selbsteinschätzung durchschnittlich nur zu 0,50 mit den realen Fähigkeiten korreliert. Das ist ein mittelstarker (oder -schwacher) Zusammenhang. Ich würde vermuten, dass trifft umso mehr zu, je jünger die Zielgruppe ist. Aber ich erlebe auch „Ältere“ wo Selbst- und Fremdbild enorm auseinanderklaffen. Ich habe das neulich gesehen, als ich meinen Sohn mit dem IST-2000 testen ließ (bei Karrierefuchs zur Berufsorientierung, hier). Er und ich hätten seine verbalen Fähigkeiten höher bewertet als die Fähigkeiten beim Rechnen. Doch das Rechnen lag leicht vorn…

Ein Algorithmus könnte mit Hilfe des Internets ermitteln, welche Fähigkeiten sich bei einer Person zeigen. Mindestens der Bereich verbaler Kompetenz ist ja offen zugänglich – in Kommentaren, Blogbeiträgen, Leserbriefen, Threads. Ohne dass ich Experte wäre, könnte ich mir vorstellen, dass auch soziale Skills auf dieser Basis internetbasiert messbar sind. Mir jedenfalls reichen wenige Threads bei Facebook, um die Big Five einer Person sowie deren Motivstruktur zu erahnen. Ja, dabei unterliege ich bestimmt der einen oder anderen Heuristik, deshalb sollte man das nicht Menschen überlassen. Und natürlich auch nicht nur Computern. Denn man darf nicht blind glauben, was so ein Programm herausfindet.

So braucht es am Ende immer eine Mensch-Maschine-Zusammenarbeit. Und das ist genau das, was die Harvard-Professorin Bohnet auch fordert, wenn sie am Ende ihres Beitrags mit Augenzwinkern zugibt, beim nächsten Mal den Faktor Sympathie dazu nehmen zu wollen…