Im falschen Film: Wenn Sie Mitarbeiter oder Chefs haben, die so gar nicht zu Ihnen passen

Jule ist seit 20 Jahren im Geschäft. Sie kommt aus einer Unternehmensberatung. Nun hat sie eine zentrale Abteilung in einem weltweiten Konzern übernommen. Bald meint sie überall Bremsen zu sehen: Ihre Mitarbeiter sind alle schon lange im Unternehmen, viele seit dem Traineeprogramm oder einer Lehre. Dynamik sieht anders aus, so empfindet Jule das.

“Die sind es gewohnt, Anweisungen zu bekommen.” „Anweisungen“ –  das ist Jules Interpretation. Die Mitarbeiter sagen “Ziele” dazu. „Das sind erwachsene Leute, die verdienen ein Heidengeld und sind intelligent genug“, schimpft Jule. „Ich will denen nicht sagen, wie sie was im Detail tun sollen!“ ärgert sie sich insgeheim. Für sie gibt es große Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen logisch ergeben – und den Weg dorthin sollten Profis – die alle einen guten Abschluss und Berufserfahrungen haben – selbst gestalten und finden können. Sie überträgt viel Verantwortung. Sie lobt auch und gibt Freiraum: niemand muss sich bei ihr an Arbeitszeiten halten. Eine fantastische Managerin – wenn sie in einem anderen Unternehmen wäre.

Einer ihrer Teamleiter ist Thomas. Thomas ist schon lange in diesem Unternehmen. Er sagt Jule in einer stillen Minute, dass er verunsichert sei, weil er konkret wissen muss, was von ihm erwartet wird. Der Hinweis auf die ausgewiesenen Managementziele, auf Jahres- und Monatstargets reicht ihm nicht. Er möchte auch Details gern besprechen. Dass Jule von ihm erwartet, er solle vor dem Management selbst präsentieren, ist keine Herausforderung für ihn, er will das nicht – Jule soll das machen. Er selbst schaut seinem eigenen Team oft über die Schulter. Das fänden die gut. Eine gewisse Kontrolle halte er für wichtig, ebenso wie ständiges Feedback, ob ein Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sei. „Nein, das Ergebnis muss stimmen“, widerspricht Jule. “Den Weg müssen die selbst finden”.

Und jetzt werden sich bei meinen Lesern die Geister scheiden. Die einen werden sagen „diese Jule ist toll“. Und die anderen: „Diese Jule geht ja gar nicht.“ Und das obwohl über die gleiche Person gesprochen wird! Das wollte ich erreichen.

Ich habe es erlebt, dass die gleiche Person mit Stil-X in dem einen Unternehmen weder voran- noch ankam und in dem anderen aufblühte. Und das liegt nicht daran, dass das eine Unternehmen weniger Zielorientiert wäre als das andere – es liegt an der unterschiedlichen Ausgestaltung und der Unternehmenskultur. Jules Stil setzt starke Persönlichkeiten voraus, die es gewohnt sind, nach links und rechts zu denken und die sicher sind, in dem, was sie tun. Thomas´ Stil ist der eines Umsetzers. Er muss wissen, was erwartet wird, möglichst konkret. Kaltes Wasser ist ihm unangenehm. Möglicherweise, weil er verunsichert ist und immer wieder Kurswechsel erlebt hat. Möglicherweise, weil das für ihn der Lauf der Welt ist. Jule hat etwas ganz anderes erlebt: Sie hat lange in virtuellen Firmen gearbeitet, eine kleinteilige Führung ist ihr fremd. Jeder ist selbstverantwortlich in einem großartigen Team, das sich ständig selbst verbessert! Kaltes Wasser ist normal für sie. Warum solche Unterschiede bestehen – ist gar nicht so die Frage. Tatsache ist: es gibt sie. Ob Persönlichkeit eine Rolle spielt –  am Ende unwichtig.  In der neuen Firma ist es jedenfalls einfach ein Clash of Cultures!

Weder Jule noch Thomas haben Recht oder Unrecht. Nur: Während die eine falsch ist in dieser Unternehmenskultur, ist der andere richtig. Sicher täte der Firma etwas von Jules Dynamik gut, aber zu viel, ist für beide Seiten eine Überdosis.

Führungskräfte müssen in jedem Umfeld performen und sich anpassen können? Sie sollten situativ führen? Sicher, Sie haben recht, zu einem gewissen Grad. Aber weder Jule noch Thomas machen ihren Job aus reiner Selbstlosigkeit. Auch Führungskräfte wollen irgendetwas aus ihrer Arbeit ziehen, am besten positive Energie.  Sie haben ja viel Erfahrung, aber diese Erfahrung sollte ja auch auf fruchtbaren Boden fallen. Alle Erfahrung wäre weg, müsste man sich radikal neu erfinden, nur um irgendwo reinzupassen.

Früher brauchte man Manager mit einem möglichst breiten Verhaltensportfolio, die sich situativ anpassen konnten und sich von der Teamleitung übers Mittelmanagement nach oben schlängelten. Sie entwickelten sich innerhalb eines Unternehmens und passten sich dabei peu à peu weiter an. Heute braucht man unterschiedliche Profile, die zu der jeweiligen Situation passen. Der Worklifestyle gibt hier einen Impuls: Thomas hat einen „conventional style“ und Jule denkt „dynamic“.

Die Frage, die Sie sich jetzt aber sicher stellen, lautet: Wann bin ich nicht passend und wann müsste ich umdenken? Als Chef und als Mitarbeiter.

6 Leitfragen dazu:

1. Passt der Führungsstil, den Sie haben, zu den Abteilungszielen? Wenn ja, schon mal gut.
2. Passt er zur Unternehmenskultur? Wenn ja, perfekt. Wenn so “lala” ist die Frage, in welche Richtung sie sich gerade entwickelt. In Ihre oder davon weg?
3. Passt das Teamverhalten zur derzeitigen Phase des Unternehmens? Wenn ja, sind Sie falsch. Wenn nein, müsste man das Team eigentlich austauschen. Das wäre meiner Meinung nach oft eine Supermaßnahme. Nur gibt es da ja den strengen deutschen Kündigungsschutz. Finde aber auch: Es gibt kreativere Maßnahmen als Leute rauszuwerfen. Eine wäre: Rotieren lassen.
4. Ist die Kultur im Umbruch? Soll und wird sich etwas ändern? Wenn ja und wenn in “Ihre” Richtung: fein. Wenn nein, ist Bleiben wohl Zeitverschwendung.
5. Haben Sie selbst die Möglichkeit, das Team durch Neueinstellungen zu verändern? Ein einziger neuer Mitarbeiter könnte viel bewirken. Siehe auch 3. Müssen Sie mit den vorhandenen Mitarbeitern arbeiten, sollten Sie sie entwickeln. Geht das nicht, weil es keine Coaching-/Weiterbildungsbudgets gibt…spricht mehr für “Gehen”.
6. Auf einer Skala von 0 bis 10, in der 0 für „sehr belastend“ und 10 für „toll“ steht, wo stehen Sie da gerade in Ihrer Situation als Chef oder Mitarbeiter? Klar, je weiter Richtung 0 desto unwahrscheinlicher, dass sich noch etwas ändert. Ziehen Sie die Konsequenzen.

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