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Wachstumsphasen: Wenn es so wie bisher nicht weiter geht

Veröffentlicht: 3. Januar 2015Kategorien: Karriere und Beruf

Jahresende – Zeit über seine eigene Position nachzudenken. Wo stehe ich? Wo steht mein Unternehmen? Wo stehe ich selbst? Ein hilfreiches Tool ist das Modell der Wachstumsphasen nach Larry E. Greiner aus dem Jahr 1972, das das Ökonom 1994 um eine sechste Phase erweiterte. Es eignet sich für eine strategische Analyse des eigenen Unternehmens – ob Sie nun angestellt darin arbeiten oder Unternehmer sind. Greiner beschreibt in seinem Modell sechs Wachstumsphasen, die jeweils mit einer Krise enden, die den Übergang in die nächste Phase vorbereitet. Diese Krise bricht aus, wenn das Wachstum in der jeweiligen Phase abgeschlossen ist. Oder auch: Wenn mehr nicht mehr geht. Und es auch so nicht mehr weiter.

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Erste Phase: Sei kreativ!

Die erste Phase ist geprägt durch Kreativität. Das Startup wächst durch die Ideen seiner Gründer. Diese sind motiviert, aber auf ihre Idee fokussiert. Als Führungskräfte in einem Konzern würden sich diese Charaktere wohl nicht bewähren. In einem Startup geht es jedoch eine gewisse Zeit. Mitarbeiter der ersten Stunde sind oft unabhängige Freigeister mit Freude am Schaffem. Informelle Kommunikation beherrscht das Geschehen; das Produkt verbindet. So lange es gemeinsam entwickelt und an den Markt gebracht werden kann, ist alles gut. Doch irgendwann geht es nicht mehr auf die vertraute Weise. Wachstum ist nur noch möglich, wenn neue Leitungsfunktionen entstehen und das Schiff auf Kurs gebracht wird. Nicht selten werden jetzt die Mitarbeiter mit dem größten Machtwillen Führungskräfte – sie müssen Führung oft erst lernen.

Zweite Phase: Marsch vorwärts!

In der nächsten Phase bestimmen Führungskräfte die Richtung, die noch eng mit inhaltlichen Themen und der Gründermannschaft verbunden sind. Meist ist nur jeweils einer für Marketing, Produktion und die anderen Funktionsbereiche zuständig. Doch das Tagesgeschäft frisst immer mehr Ressourcen, irgendwann wird der Handlungsradius kleiner, die Autonomie schwindet. Diese Krise kann nur gebändigt durch Strukturen, die eine wirksame Delegation und die Aufteilung von Verantwortung erlauben. Es sind jetzt Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen gefragt, was die Generalisten der ersten Stunde nicht selten als bedrohlich empfinden. Umgekehrt haben die neuen Mitarbeiter ihre Mühe, neue Impulse beim alten Kader durchzusetzen („bisher waren wir damit erfolgreich“, „immer so gemacht“ etc.).

Dritte Phase: Teile Verantwortung!

In der nächsten Phase heißt es delegieren und damit Verantwortung abgeben. Es werden noch mehr Hierarchieebenen eingezogen –Abteilungen und Bereiche entstehen. Gleichzeitig werden die Aufgaben komplexer. Führungskräfte sind nicht mehr dazu da, etwas aufzubauen, sondern sie sollen monitoren und moderieren. Das, was sie einst angezogen hat, ist verschwunden. Man versucht im kleinen Rahmen sein Ding zu machen. Abgegrenzte Aufgabengebiete entstehen, und damit auch Machtbasen.

Die Krise entsteht durch fehlende Kontrolle und Verselbstständigung von Abteilungen und Bereichen als „Inseln“. Das übergeordnete Unternehmensinteresse gerät in den Hinterhalt. Aufgaben müssen neu definiert und Positionen neu besetzt werden

Vierte Phase: Messe nach!

Nun schreitet das Wachstum weiter voran: In großen Unternehmen sind Sparten und Divisionen entstanden. Es wird mehr gemessen und betriebswirtschaftliche Kennzahlen haben an Bedeutung gewonnen. Messbarkeit wird wichtiger als der kurze Dienstweg, den die Menschen der ersten Phasen gewohnt sind. Bis die Vorschriften überhand nehmen, fühlen sich vor allem sicherheitsorientierte Mitarbeiter wohl, also jene mit „conventional style“. Das Wachstum ist über einen sehr langen Zeitraum hinweg möglich, bis irgendwann Vorschriften überhand nehmen und das Unternehmen unbeweglich machen. Es sind Bürokratiemonster („red tape“) entstanden, die schnelle Entscheidungen und Innovation blockieren.

Fünfte Phase: Arbeite zusammen!

Der Bedarf nach weiterem Change wird spätestens dann erkannt, wenn es zum Innovationsstau kommt. Möglicherweise wird das Unternehmen zur Matrix umgebaut, wie derzeit Siemens. Damit entstehen flexiblere Strukturen, die abteilungsübergreifende Kommunikation nötig machen. Teamarbeit wird wichtiger; in Assessment Centern werden Teamplayer rekrutiert (Selbstlernkurs “im AC bestehen”). Diese wollen sich in Unternehmen wohlfühlen, weshalb die Strukturen ihren Wünschen angepasst werden. „Reden wir drüber“, gewinnt an Bedeutung. Wieder ist Wachstum möglich, wieder hat es Grenzen, wenn vor lauter Kollaboration die Identität verloren geht.

Sechste Phase: Verbünde dich!

Nun schauen sich Unternehmen nach Allianzen um, unternehmensübergreifende Kooperation ermöglicht den nächsten Schub. Hier kommt die Netzwerkorganisation (darüber und die New Work hier) ins Spiel, die Flexibilität und Kooperation in den Vordergrund stellt. Welche Krise nun folgt, ist unklar.

Die Reihenfolge von Greiner entspricht in vielem der Werteentwicklung nach 9levels/Spiral Dynamics (hier über den Zusammenhang mit Karriere). Das Startup beginnt beseelt von seiner Idee in purpur, das Unternehmen expandiert in rot oder restrukturiert sich in blau. In „orange“ dominieren betriebswirtschaftliche Zahlen und in „grün“ die Kooperation.

Die Phasen haben auch mit dem Worklifestyle der Mitarbeiter zu tun (hier testen). Mitarbeiter, die sich in der ersten und zweiten Phase pudelwohl fühlen, haben ihre Präferenz oft beim Family style oder dynamic style. Sie machen alles, arbeiten sich in alles ein, sind Unternehmer im Unternehmen. In den mittleren Phasen kommt der conventional und performance Style zur Blüte, später „cooperative“ und „flexi“. Better world wird sich in einer der ersten oder letzten Phasen wohl fühlen. Mehr dazu hier.

Und so arbeiten Sie mit dem Modell:

  • Überlegen Sie sich auf Basis der oben stehenden Beschreibung, wo Sie als Person oder als Unternehmen gerade stehen.
  • Befinden Sie bzw. ist Ihr Unternehmen sich noch in der Wachstumsphase oder schon in der Krise? Was bedeutet das für Ihre Entwicklung bzw. die Zukunft Ihres Unternehmens?
  • Passen Sie mit Ihren Präferenzen in die jetzige und die folgende Unternehmensphase? Sind Sie die richtige Person für den Weg, den das Unternehmen aufgrund seiner logischen Entwicklung gehen wird?

 

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Über Svenja Hofert

Svenja Hofert verbindet unterschiedliche Welten und Positionen. Dabei entwickelt sie neue und eigene Blickwinkel auf Themen rund um Wirtschaft, Arbeitswelt und Psychologie. Sie ist vielfache Buchautorin und schreibt hier unregelmäßig seit 2006. In erster Linie ist sie Ausbilderin und Geschäftsführerin ihrer Teamworks GTQ GmbH. Interessieren Sie sich für Ausbildungen in Teamentwicklung, Agilem Coaching und Organisationsgestaltung besuchen Sie Teamworks. Möchten Sie Svenja Hofert als Keynote Sprecherin gewinnen, geht es hier zur Buchung.

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