Verän­de­rung? Bitte nicht. Viele Menschen sagen mir, sie wollten endlich ankommen. Doch ist es wirk­lich das große Bedürfnis, in einen Bahnhof einzu­fahren, der „Ende“ heißt? Wenn ich dieses Bild in die rechte Gehirn­hälfte male, wird schnell bewusst, dass es das nicht sein kann. Ankommen heißt für viele „endlich ruhig und gelassen reisen“. Es ist der Wunsch nach mehr Zufrie­den­heit als jetzt. Doch was ist der Vater oder die Mutter dieses Gedan­kens?

Eine gewisse Träg­heit. Viele wünschen sich die Endsta­tion “Ponyhof”. Sie möchten am liebsten irgendwo einsteigen, wie in einen Zug. Und dann nicht selbst fahren. Der Zug des Lebens soll maxi­malen Komfort bieten. Die Reise­kosten bitte niedrig halten, fordert das Unbe­wusste. Die Reise­route sollte auch schon fest­stehen, nur nicht zu viele Über­ra­schungen oder gar Wege­kreu­zungen. Lokführer des eigenen Lebens sollte bitte jemand sein, der auch in Krisen­zeiten weiß, was man tun muss, und einem das Lenken abnimmt. Das sind alles mensch­liche Bedürf­nisse, aber so spielt das Leben eben nicht.

Wir sind selbst Führer in unserem Lebenszug

Unser Zug hat keinen Führer außer uns. Die Rich­tung bestimmen wir. Selbst wie wir uns auf der Reise fühlen ist weit­ge­hend uns über­lassen. Denken wir nur ans Ziel oder genießen wir auch die Reise? Wenn wir einmal losge­fahren sind, scheinen Rich­tungs­än­de­rungen schwierig. Wir meinen auf etwas zuzu­steuern, ruckelnd oder rasend schnell. Nicht wenige sehen vor lauter Ziel­bild nichts anderes mehr. Die Fahrt nehmen sie erst recht gar nicht wahr.

Notbremse für die Verän­de­rung

Verän­de­rungen beginnen oft mit einer Notbremse. Sie führt dazu, dass wir uns fest­halten müssen. Viel­leicht fallen wir hin und holen uns ein blaues Auge.

Die Psycho­logie hat den Prozess mensch­li­cher Verän­de­rungen immer wieder unter­sucht. Warum ändern sich manche Menschen so grund­le­gend — und andere nicht? Was sind gute Bedin­gungen für Verän­de­rung? Lässt sich Verän­de­rung von außen steuern? Das inter­es­siert gerade in diesen Zeiten ganz beson­ders. Orga­ni­sa­tionen stehen vor funda­men­talen Verän­de­rungen. Deutsch­land gilt tech­no­lo­gisch als abge­hängt. Die Bloom­berg Busi­ness Week sagte dem Land diese Woche eine wirt­schaft­liche Schwä­che­pe­riode voraus. Da liegt zu viel im Argen, andere sind schneller im adap­tiven Wandel.

Die Auto­mo­bil­in­dus­trie muss sich neu erfinden. Die Banken. Die Tele­kom­mu­ni­ka­tion. Keine Branche ist sicher. Viele verzwei­feln daran, dass Führungs­kräfte und Mitar­beiter die Trag­weite des notwen­digen Wandels intel­lek­tuell, aber nicht emotional begreifen. Die Haus­mittel funk­tio­nieren nicht mehr. Es reicht nicht auf die Bahn­sta­tion „neue Rich­tung“ zu schreiben, um die Weichen neu zu stellen. Dies wird spätes­tens nach der ersten Welle der Agilität deut­lich geworden sein. Bis hierhin haben Unter­nehmen fest­stellen müssen, dass es nicht reicht, die Bahn mit neuen Sitzen auszu­statten, um den Kurs zu ändern.

Innere Prozesse der Verän­de­rung sind selbst­or­ga­ni­siert

Change, Shift, Trans­for­ma­tion: In diesem Zusam­men­hang erlebt die Psycho­logie als Wissen­schaft von den inneren Prozessen eine Renais­sance. Gibt es etwas, das Verän­de­rung leicht und planbar macht, fragen sich viele. Wie funk­tio­niert Verän­de­rung? Kann man sie von außen steuern? Planen? In einer betriebs­wirt­schaft­li­chen Ist-Soll-Logik sogar?

Die Antwort wird alle enttäu­schen, die die stille Hoff­nung bis hierhin getragen hat. Nein, Verän­de­rung ist immer selbst­or­ga­ni­siert. Die Psyche orga­ni­siert sie und nutzt dafür ausschließ­lich eigene Ressourcen, auch wenn sie diese neu aufbauen muss. Auch wenn Impulse von außen dabei helfen. Doch was man annimmt, entscheidet das selbst­or­ga­ni­sierte Gehirn und niemand anderer. Und das bedeutet, dass Verän­de­rung in jedem Menschen als Reor­ga­ni­sa­tion geschieht, ohne dass die äußeren Einflüsse bere­chenbar wären.

Rahmen, die helfen

Wir können Rahmen für Verän­de­rung bieten und diesen immer wieder neu gestalten, aber der Prozess der Verän­de­rung ist ein inner­li­cher. Er entzieht sich jegli­chen Bespa­ßungs­ver­su­chen. Die tollsten Events sind so wirksam wie etwas Luxus auf der Fahrt mit der Deut­schen Bahn: Der kosten­lose Twix-Riegel mag erfreuen, aber das hält nicht lange vor. Sind die Sitze immer bequem und gibt es immer etwas Süßes, dann fahren wir mit dieser Erwar­tungs­hal­tung weiter, inner­lich kein biss­chen durch­ge­rüt­telt.

Die Theorie der fünf Schritte der Verän­de­rung

Aber was verän­dert wirk­lich? Da gibt es viele verschie­dene Theo­rien mit zum Teil sehr kompli­zierten Namen wie die „Dynamic systems theory of non-linear and discon­ti­nous patterns of change“. Letzt­end­lich lässt sich die Essenz dieser Theo­rien in einem einfa­chen Modell verdichten:

1. WUNSCH nach Verän­de­rung durch Krise, Trauma oder Entwick­lungs­über­gang
2. DRINGLICHKEIT, die nicht igno­riert werden kann
3. EINSICHT, dass etwas anders gemacht werden muss
4. KONSTRUKTIVE AKTION und gradu­elle Anwen­dung
5. ERHOLUNG vom unver­meid­li­chen Rück­fall

Vor allem der 5. Punkt scheint mir beson­ders erwäh­nens­wert, denn er zeigt, dass es von allem Versuche geben muss, die schei­tern. Wir können die 5 Schritte auch ganz einfach in die Helden­reise über­setzen, auch Quest genannt. Das ist im Ursprung kein psycho­lo­gi­sches Modell, sondern stammt aus der Mythen­for­schung des James Camp­bell. Die Helden­reise erlangte in den 1970er Jahren Popu­la­rität und liegt verschie­denen Filmen konzep­tuell zugrunde, etwa Star Wars.

1. Der Ruf des Aben­teuers entspricht dem Wunsch nach Verän­de­rung.
2. Die Weige­rung des Helden, dem Ruf zu folgen, ist eine igno­rierte, aber wahr­ge­nom­mene Dring­lich­keit.
3. Die dann eintre­tende über­na­tür­liche Hilfe ist die an fremde Kräfte dele­gierte Einsicht.
4. Das Über­schreiten der ersten Schwelle ist eine konstruk­tive Aktion und ein gradu­eller Schritt.
5. „Der Bauch des Walfischs“ oder der „Drache“ macht die Größe der Heraus­for­de­rung bewusst und verführt zum Rückzug, also Rück­fall.
6. Der Weg der Prüfung zahlt auf die gradu­elle Anwen­dung ein.
7. Es folgen in der ausführ­li­chen Form viele weitere Prüfungen, also Versuche etwas zu wenden.
8. Am Ende ist der Feind besiegt und der heilige Gral gefunden.

Die Helden­reise wurde für die syste­mi­sche Therapie adap­tiert, denn das System ist ebenso einfach wie einleuch­tend. Man fragt sich, an welchem Punkt man gerade steht. Orga­ni­sa­tionen stehen derzeit fast ausschließ­lich bei 2. Der 3. Punkt ist für ich mich Agilität, es ist eine an fremde Kräfte — Methoden — dele­gierte Einsicht.

Eine Botschaft scheint mir hilf­reich: Wer weiß, dass Rück­schläge normal sind, wird dieser immer noch nicht suchen, kann damit aber anders umgehen. Es trägt zur Resi­lienz bei. Die Kraft des Storytel­lings ist ebenso stark. Je mehr unsere rechte Gehirn­hälfte ange­spro­chen ist, desto stärker die Treib- und Trieb­kraft.

Emoti­ons­ori­en­tierte Inter­ven­tionen und Narra­tive sind wichtig

Das spricht für emoti­ons­ori­en­tierte Inter­ven­tionen und Narra­tive auch im Kultur­wandel. Dies sollte aber nicht darüber hinweg­täu­schen, dass man auch nach einem emotio­nalen Erlebnis weiter in seinem Zug fahren kann und die Führung an den Lokführer dele­gieren. Denn Verän­de­rung ist schmerz­haft. Sie beginnt in Schritt eins mit Diskom­fort — mit Krise, Trauma oder einem Entwick­lungs­über­gang. Auch letz­terer fällt nicht vom Himmel. Er kann sich aus der Tatsache ergeben, dass die bishe­rigen Stra­te­gien an Grenzen geraten sind und ist somit auch Schmerz und Irri­ta­tion. Jeden­falls löst es niemals Wohl­ge­fühle aus, wenn man Grenzen erlebt.

Das sagt aber auch umge­kehrt, dass nichts außer Kosmetik passieren wird, wenn eine Stra­tegie weiterhin funk­tio­nieren, Und genau das sieht man gerade in vielen Unter­nehmen. Warum sollte sich jemand ändern, der im glei­chen Zug wie bisher fährt und nun nur andere Getränke darge­reicht bekommt –  auf denen „Agil“ steht?

Wer an Ände­rungen nicht vorbei kommt, steht auf oder geht weg

Nun stellen Sie sich aber vor: Diese Person MUSS aufstehen und aussteigen. Sie landet in völlig unbe­kanntem Gebiet, auf sich selbst gestellt. Das ist schwer, eine Heraus­for­de­rung. Viel­leicht gilt es, eine ganz neue Sprache zu lernen, wer weiß? Die Person lernt andere Menschen kennen, die ganz anders denken. Sie erzählen andere Geschichten über das Leben. Es gibt neue Iden­ti­fi­ka­ti­ons­per­sön­lich­keiten mit großer psycho­lo­gi­scher Anzie­hungs­kraft. An denen richtet man sich jetzt aus, den jeder Mensch braucht Führung, und sei es Führung über eine Idee (die auch immer von Personen verkör­pert wird).

Die bequeme Fahrt ist zuende, aber jetzt gibt es ein neues Leben. Die Psycho­logie der Verän­de­rung ist nämlich nicht nur Persönlichkeits‑, sondern auch Sozi­al­psy­cho­logie. Die Gruppe wirkt auf den Einzelnen, indem sie ihn in seinen Lebens­an­nahmen bestä­tigt oder diese in Frage stellt.

Die Komple­xität erhöht sich

Wenn die Selbst­wahr­neh­mung sich durch die Fremd­wahr­neh­mung verän­dert, dann beginnt Schritt eins mit einer Irri­ta­tion, die einen Entwick­lungs­sprung auslösen kann. Diese Sprünge sind immer und ausnahmslos dadurch geprägt, dass sich die eigene Komple­xität erhöht. Es ist nicht einfa­cher, sondern schwie­riger. Es ist nicht plan­barer, sondern unplan­barer. Der Mensch ist in diesem ersten Schritt auch nicht glück­li­cher, sondern unzu­frie­dener. Und hey, diese Unzu­frie­den­heit ist wichtig und notwendig. Wenn plötz­lich Ego States — also Ich-Zustände — hervor­krie­chen, innere Kinder und sich laut­hals melden, dann passiert etwas, das den Zug vorüber­ge­hend schlin­gern lässt. Bei allem Blick auf posi­tive Psycho­logie und Wunsch nach Moti­va­tion, bei allem Sinn­streben und der Suche nach Glück: Es beginnt mit einem mehr oder weniger großen Big Bang.

Liebe Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ant­wort­liche, die Wahr­schein­lich­keit, dass sich eure Leute grund­le­gend verän­dern ist sehr gering, wenn ihr das Neue in alte Formen packt und darreicht. Wenn ihr Schmerzen nicht einrechnet und Unzu­frie­den­heit nicht als normal annehmt, wird das mit dem Wandel schwierig werden. Vor allem ihr, die ihr bisher auf Experten gesetzt hat, die auch deshalb Experte geworden sind, weil sie nicht fühlen wollen und Angst vor Nähe haben, seid beson­ders gefragt. Wenn ihr diese Leute zu Führungs­kräften gemacht habt, dann setzt sie jetzt bitte in einen anderen Zug. Aber vorher klärt bitte noch mal die Sache mit der Verant­wort­lich­keit und der Führung.

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Foto von Thomas Elliott: https://www.pexels.com/de-de/foto/natur-insekt-schmetterling-tierfotografie-24907426/