Großraum-Umerziehung: Wie Firmen an der Zwangs-Extrovertisierung der Introvertierten arbeiten

Die durchsichtige Telefonzelle sieht einerseits gemütlich aus, andrerseits finde ich sie auch erschreckend. Bei der Firma Bene zeigt man mir ein modernes Möbel auf etwa 2 Quadratmetern. Darin sollen sich Mitarbeiter in Großraumbüros zum Telefonieren und Abschalten zurückziehen dürfen. Ich sehe im schicken Showroom auch Sofas mit hohen Lehnen und viele Dämmwände. Es sieht bunt und gemütlich aus. Und doch fühle ich mich ungemütlich.

Pseudo-Nähe mit Kommunikationszwang

Denn man erzählt mir auch, dass viele Unternehmen psychologische Faktoren völlig ignorieren und einfach Umbauten vornehmen. Da werden dann Führungskräfte per order de mufti aus ihren Einzelbüros in die Mitte ihrer Mannen gesetzt – und sollen von heute auf morgen damit zurechtkommen. Ich muss an einige meiner Kunden, vor allem aus Konzernen denken, die ich in letzter Zeit in der Beratung hatte. Mitarbeiter, die Opfer von solchen räumlichen Umbaumaßnahmen geworden sind. Aus Ein- oder Zweiraumbüros werden derzeit überall riesige Flächen gemacht. Das zwingt immer mehr in den Kontakt, in eine Pseudo-Nähe ohne Rückzugsmöglichkeit und mit Kommunikationszwang und vielen Arbeitsunterbrechungen. Gerade für Introvertierte, jedoch nicht nur für die, ist das so etwas nahe der Hölle auf Erden. Wenn sie es denn überhaupt merken, denn Stress macht sich nicht immer direkt über Emotionen bemerkbar. Vielfach schleicht er sich auch vom Denken unbemerkt einfach so in den Körper und macht dort krank. Denn wenn alle „yeah“ schreien, schreit man meistens mit – oder ist wenigstens still.

Firmen werden so kaum auf direktem Weg rausfinden, was sie ihren Mitarbeitern antun, denn in großen Unternehmen mit langen Betriebszugehörigkeiten herrscht eine allgemeine Anpassungskultur. Viele Konzern-Mitarbeiter sind in der Phase des „socialised mind“, legt man das entwicklungspsychologische Modell von Robert Kegan zugrunde. Sie richten sich also nach den anderen. Sie kommunizieren nicht offen, wie es ihnen wirklich geht. Auch die Führungskräfte sind nicht offen. Jeder hat Angst um seinen Job, seinen Status, seine Pfründe. Wer länger als 6,7 Jahre in einer Firma ist, ist selten Freigeist, der offen sagt, was er denkt. Er ist längst selbst ein Artefakt, Teil der Kultur. Und diese Anpassung steigt mit der Dauer der Zugehörigkeit. Großraumbüros fördern das. Sie werden dabei oft als Errungenschaft der New Work verkauft. In Wahrheit laufen sie den Bedürfnissen zuwider – nicht nur denen der introvertierten Belegschaft.

Die Entwicklung der Persönlichkeit zur Mitte hin

Gerade die Introvertierten, die Energie aus Rückzug und konzentrierter Arbeit gewinnen, werden zunehmend ausgegrenzt. Ich muss dabei an den einsamen Bär im Zoo von Bad Pyrmont denken, der mich jedes Mal zu Tränen rührt: Einfach nicht artgerechte Haltung. Die Umbaumaßnahmen hin zu zunehmend extrovertierteren Büroräumen ist das eine. Die Vermessung von Persönlichkeitseigenschaften das andere. Die Mitarbeiterin eines Unternehmens erzählte mir, dass alle Kollegen einen MBTI® gemacht hatten. Sie war die einzige von acht Leuten mit einem „I“, also introvertiert. Obwohl der Trainer nicht müde wurde zu betonen, wie wertvoll das sei, fühlte sie fortan den Makel und das Mitleid der anderen. Ein „I“ zu sein ging ihr fortan nicht mehr aus dem Kopf – und den anderen auch nicht, die daraufhin ihr Verhalten ihr gegenüber änderten. Sie war nicht mehr nur eine Introvertierte, jetzt gehörte sie auch nicht mehr dazu. Sie war anders. Für jemand, der nach Gleichheit und Zugehörigkeit strebt, kein schönes Gefühl. Ein „I“ in einer extrovertierten Umgebung wie es die meisten von BWLern geprägten Abteilungen sind! Das fordert einen reifen Umgang – den viele nicht haben.  Hier möchte ich auf mein Reifegrad-Grid aus dem Buch „Agiler führen“ verweisen, hier zum Download.

Der dritte Aspekt, der der Vermessung folgt, ist die Entwicklung zur Mitte hin. Durch 360Grad-Feedbacks wird dies enorm gefördert, denn Ecken und Kanten können nur in einer Kultur als positiv bewertet werden, die diese überhaupt positiv denken kann. Und normalerweise ist das Ideal-Bild laut OCEAN bzw. Big Five: mittlere Offenheit für Neues (Openess), hohe Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness), hohe Extraversion (Extraversion), hohe Anpassungsfähigkeit (Agreeableness), niedriger Neurotizismus (Neuroticsm). Danach wird ausgewählt und danach wird Personal entwickelt.

Das extravertierte Kommunikationsideal

In diesem Zusammenhang macht ein weiterer Aspekt mir zunehmend Sorge: Die Feedbackkultur der Extrovertierten. Diese ist darauf ausgerichtet, ideales Kommunikationsverhalten zu bewerten. Der Maßstab ist dabei der der Extrovertierten, ohne dass die Feedbackgeber das merken. Dass längst nicht alle Menschen reif sind für Feedbacks- Feedback also nicht als Selbstaussage des Gegenübers sehen können, sondern auf ihren inneren Kern beziehen – wird auch nicht gesehen. Menschen weiterhin, die sich tiefer mit etwas beschäftigen möchten, werden für dieses Bedürfnis abgestraft. Menschen, deren Kommunikation direkter ist, werden als „zu hart“ bearbeitet. Dahinter steckt nur eins: Ein extrovertiertes Ideal.

Psychologische Diversität? Fehlanzeige

In meinem Webinar „stärkenorientiertes Teambuilding“ (Termine) spreche ich unter anderem über den Begriff der psychologischen Diversität. Unterschiedlichkeit auch in der Persönlichkeit ist in unserer Welt – theoretisch – immer wichtiger. Mit mehr Offenheit und Verständnis füreinander würden wir viel Gutes bewirken, politisch, gesellschaftlich, wirtschaftlich. Doch Unterschiedlichkeit setzt dialektisches Denken voraus. Menschen müssen in der Lage sein, den Wert verschiedener Seiten zu erkennen und zu verbinden. Sie müssen sehen, dass die besten Lösungen immer aus einem Gleichgewicht entstehen – auch aus einem Fließgleichgewicht.

Wir Karrierecoachs und Führungskraftentwickler sehen viele Menschen, die gegen sich und ihr Innersten arbeiten müssen. Ich wünsche mir dann, dass mehr Menschen in der Lage wären, sich abzugrenzen und „nein“ zu sagen wie es Förster und Kreuz in ihrem aktuellen Buch fordern. Dabei sehe ich, dass diese Abhängigkeit unter dem Deckmantel der „Zukunft der Arbeit“ zunehmend erzeugt ist. Und ich erkenne, dass die Verantwortung nicht bei den Mitarbeitern liegt, denn diese sind als Teil eines Systems nicht frei. Die Verantwortung liegt – auch – bei den Impulsgebern, bei der Politik, vor allem der Bildungs- und der Arbeitsmarktpolitik.

Und bei den Wirtschaftsverantwortlichen? Eher nicht. Denn das System erhält sich selbst. All die fröhlichen Motivationstrainer, die auf Veranstaltungen Impuls-Pralinen verteilen, tun wenig zu Befreiung und viel zur Unterhaltung – und da könnte man zu dem Schluss kommen, dass sie letztendlich eher Helfershelfer zur Systembewahrung sind.

Viele fordern derzeit eine radikal neue Arbeitswelt, New Work. Sie vergessen,  dass wir viel früher anfangen müsseng. Wir müssen unsere Kinder zur Freiheit erziehen und nicht wie derzeit zur Anpassung an ein System, das alle auffrisst, die nicht der Norm entsprechen. Für mich heißt das auch: Es muss ein Ende der so genannten Leistungskultur geben, die falsch davon ausgeht, dass alle die gleichen Voraussetzungen haben. Menschen sind unterschiedlich, schon ihre Hormonspiegel sind es; sie sind nicht frei programmierbar.