Wenn Orga­ni­sa­tionen nicht mehr funk­tio­nieren

Das ist inzwi­schen Alltag: Etwas Neues soll einge­führt werden, Menschen sollen auf etwas Lieb­ge­wor­denes verzichten — etwa ihr Papier. Oft geht es um eine tech­no­lo­gi­sche Verbes­se­rung. Aber diese ersetzt nicht mehr nur einfach das eine durch das andere wie der Computer die Schreib­ma­schine. Es tangiert grund­sätz­liche Struk­turen. Was früher funk­tional war, ist jetzt dysfunk­tional. Das System krankt, wird starr, unbe­weg­lich.

Im Podcast mit dem Kyber­ne­tiker und Mathe­ma­tiker Conny Dethloff sprache ich über die Phäno­mene organ­sa­tio­naler Patho­lo­gien. Dahinter liegt ein Verständnis von Orga­ni­sa­tion als leben­diger Orga­nismus, indem alles mit allem zusam­men­spielt. Aber auch als Hier­ar­chie im Sinne von Über- und Unter­ord­nung von Teilen. Diese Ordnung kann sich dysfunk­tional zeigen, wenn äußere Umstände (Umwelt) auf sie einwirkt und kein leben­diges Zusam­men­spiel mehr möglich ist.

Ergän­zend zum Podcast gebe ich hier eine Über­sicht mit Beispielen:

Struk­tu­relle Patho­lo­gien

Diese betreffen das Skelett der Orga­ni­sa­tion.

1. Keine frak­tale Skalie­rung

Dafür müssen wir das „Fraktal“ verstehen. Es bedeutet etwas ist sich selbst ähnlich. In Orga­ni­sa­tionen brau­chen wir ähnliche Grund­struk­turen. Beispiel für fehlendes Skalie­rung: Ein Unter­nehmen hat eine zu breite oder zu schmale Produkt­pa­lette, wodurch opera­tive Einheiten über­mäßig viele oder wenige Produkte abde­cken müssen. Dies führt zu einer Über­las­tung oder unzu­rei­chenden Auslas­tung der Ressourcen.

2. Fehlende Skalie­rungs­ebenen

Beispiel: Eine Firma hat nur zwei Hier­ar­chie­ebenen – die Geschäfts­füh­rung und die opera­tiven Mitar­beiter. Diese einfache Struktur kann dazu führen, dass die Kommu­ni­ka­tion und Umset­zung der Stra­tegie nicht in die Breite getragen kann. Ob Mittel­ma­nage­ment hier jetzt die Lösung ist, ist eine andere Frage – es ist aber eine typi­sche, wenn auch nicht notwen­dige Antwort.

Funk­tio­nale Patho­lo­gien

Diese betreffen, wenn man so will, die Organe.

1. Unklare Iden­tität

Beispiel: Ein Unter­nehmen hat keine klare Vorstel­lung davon, ob es sich auf tech­no­lo­gi­schen Fort­schritt oder auf Dienst­leis­tungen konzen­trieren soll, was zu wider­sprüch­li­chen Geschäfts­prak­tiken führt. Eine Verwal­tung weiß nicht, ob es sich am Bürger oder an den Prozessen ausrichtet.

2. Orga­ni­sa­tio­nale Spal­tung

Ursprüng­lich ist hier von Schi­zo­phrenie die Rede. Denn Begriff vermeide ich.  Es geht darum, dass nicht so gehan­delt wird wie geredet.

Beispiel: Das Manage­ment propa­giert flache Hier­ar­chien und Team­ar­beit, während die tatsäch­liche Struktur stark hier­ar­chisch ist und Einzel­ent­schei­dungen bevor­zugt.

3. Gestörte Iden­tität

Beispiel: Ein Unter­nehmen, das ursprüng­lich als Maschi­nen­bau­un­ter­nehmen bekannt war, versucht sich im Bereich der Soft­ware­ent­wick­lung, ohne eine klare Neupo­si­tio­nie­rung am Markt zu kommu­ni­zieren.

4. Ausge­blen­dete Zukunft

Beispiel: Ein Unter­nehmen vernach­läs­sigt die Entwick­lung neuer Tech­no­lo­gien oder Märkte, was seine lang­fris­tige Wett­be­werbs­fä­hig­keit gefährdet. Im Podcast nehme ich als Beispiel den SUP-Stand mit persön­li­cher Bedie­nung im Vergleich zur auto­ma­ti­sierten Ausleihe.

5. Gestörter Abgleich zwischen Zukunft und Vergan­gen­heit

Beispiel: Eine Orga­ni­sa­tion hält an veral­teten Tech­no­lo­gien und Prak­tiken fest, obwohl der Markt sich in eine andere Rich­tung entwi­ckelt hat, was zu einer Diskre­panz zwischen ihrer Vergan­gen­heit und ihren zukünf­tigen Bedürf­nissen führt. So wird immer noch mit klas­si­schen Projekt­ma­nage­ment­me­thoden gear­beitet, obwohl agile über­legen wären.

6. Auto­ri­täres Manage­ment

Beispiel: Die Führung eines Unter­neh­mens trifft alle wich­tigen Entschei­dungen allein, ohne Input von Mitar­bei­tern oder Stake­hol­dern, was zu Frus­tra­tion und mangelnder Inno­va­tion führt. Ja, Herr Klein, SAP, das passt hier wohl.

7. Gespal­tenes Manage­ment

Dies beob­achte ich oft in Konzernen, wo sehr viele Schu­lungen an der Kommu­ni­ka­tion „gear­beitet“ haben, die Führungs­kräfte aber im Handeln ganz andere Botschaften senden. Das heißt der gesamte kultu­relle Code ist zwei­deutig.

Beispiel: Eine Geschäfts­lei­tung, die einer­seits Eigen­ver­ant­wor­tung und Initia­tive fördert, gleich­zeitig aber mikro­ma­na­giert und alle Prozesse detail­liert über­wacht.

8. Schwa­ches Manage­ment

• Im Podcast sagen wir, dass es hier natür­lich Über­schnei­dungen gibt: Ein gespal­tenes Manage­ment ist immer auch schwach. Aber Schwäche kann auch z.B. durch „laissez faire“ entstehen. Eine Führung, die keine klaren Richt­li­nien oder Ziele vorgibt, wodurch es den Mitar­bei­tern an Orien­tie­rung und Moti­va­tion fehlt.

9. Audi­tie­rung im Busi­ness Theater

Führungs­kräfte verbringen mehr Zeit damit, interne Audits und Kontrollen zu insze­nieren, als tatsäch­lich opera­tive Probleme zu lösen.

10. Anar­chie

Fehlen klarer Struk­turen und Regeln, sodass Mitar­beiter ihre eigenen Wege gehen, was zu Chaos und Inef­fi­zienz führt.

11. Auto­ri­täre Büro­kratie

Ein Unter­nehmen, das durch starre Vorschriften und eine Viel­zahl an Geneh­mi­gungs­pro­zessen gelähmt ist, wodurch Entschei­dungen und Inno­va­tionen stark verlang­samt werden.

12. Auto­pie­ti­sches Biest

Eine Orga­ni­sa­tion oder orga­ni­sa­tio­nale, die sich auf Selbst­schutz und ‑erhal­tung konzen­triert. Im Podcast genannte Beispiele: Akade­mien in der Orga­ni­sa­tion, aber auch agile Einheiten.

13. Orga­ni­sierte Verant­wor­tungs­lo­sig­keit

Zustän­dig­keiten sind so verteilt, dass niemand für Fehl­ent­schei­dungen oder Miss­erfolge verant­wort­lich gemacht werden kann. Das hat sehr viel auch mit verleug­neter Macht zu tun.

Kanal­be­zo­gene Patho­lo­gien

Diese beziehen sich sozu­sagen auf das zentrale Nerven­system der Orga­ni­sa­tion.

14. Nicht leis­tungs­fä­hige Kanäle und Systeme

Ein Unter­nehmen nutzt veral­tete IT-Systeme und Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­näle, die den modernen Anfor­de­rungen nicht gerecht werden, was zu inef­fi­zi­enten Prozessen führt. Stich­wort: Fax oder Papier­ab­lage. Aber auch: Whatsapp-Angebot, ohne damit umgehen zu können.

15. Fehlender alge­do­ni­scher Kanal

Ein Unter­nehmen hat keine Mecha­nismen, um effektiv auf nega­tive Rück­mel­dungen (Schmerz) oder posi­tive Möglich­keiten (Vergnügen) zu reagieren, was zu einer unzu­rei­chenden Anpas­sung an Markt­an­for­de­rungen führt. Man merkt also nicht, wenn etwas schief­läuft genau­so­wenig wie man Erfolge mitbe­kommt. Erlebe ich z.B. da, wo Mitar­bei­tern die schlechten Markt­zahlen vorent­halten und statt­dessen Ponyhof vorge­turnt wird. Mögli­cher­weise ist hier SAP ein Beispiel, deren aktu­elle Zahlen besser aussehen als die Zukunft.

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Foto: Istock — piove­s­empre