Wie Silo-Denken Unter­nehmen bremst und was sich dagegen tun lässt

Wir müssen agiler werden, alles klar. Doch eines der größten Hemm­nisse ist Silo­denken von Unter­nehmen und Abtei­lungen. Dieses könnte man auch mit Insel­denken oder Abgren­zungs­denken über­setzen. Meiner Beob­ach­tung nach ist es äußerst verbreitet, teils wird es sogar explizit geför­dert.

Ist es möglich, Silo-Denken einzu­dämmen? Oder ist es sogar system­im­ma­nent, oder viel­mehr „syste­misch“ bedingt. Der Sozio­loge Stefan Kühl glaubt das. In einem Inter­view mit Jan C. Weil­ba­cher sagt er im Human Resources Manager: „Das Silo­denken – das Denken in lokalen Ratio­na­li­täten, wie wir das nennen – ist der Mecha­nismus, der sich in jeder Orga­ni­sa­tion mit Arbeits­tei­lung auto­ma­tisch ausbildet. Daran wird die Digi­ta­li­sie­rung über­haupt nichts ändern.“ (hier) Dass die Digi­ta­li­sie­rung an sich daran nichts ändert, darin stimme ich ihm zu. Aller­dings sind einige Ansätze, die die Agili­täts­welle mit sich bringt, durchaus geeignet, Silo­denken einzu­dämmen. Diese sieht man aller­dings nur, wenn man inter­dis­zi­pli­närer an das Thema heran­geht und nicht nur system­theo­re­tisch.

1. Schaffen Sie eine Iden­tität, die Iden­ti­fi­ka­tion ermög­licht

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Auf der Ebene der Persön­lich­keit ist Iden­tität der Zustand, in dem ein Mensch mit sich selbst eins ist. Auf der Ebene der Orga­ni­sa­tion begegnet uns die Unter­neh­mens­iden­tität, die oft mit Corpo­rate Iden­tity über­setzt wird. Nun beinhalten die Inhalte, mit denen dieser Begriff gefüllt wird, für mich meist wenig, um Menschen Andock­stellen zu bieten, die es ihnen ermög­li­chen, iden­ti­fi­ziert zu sein und gleich­zeitig eine eigene Iden­tität zu wahren. Eine Unter­neh­mens­iden­tität, die also Ich-Grenzen respek­tiert.

So wie reife Menschen eigene Wider­sprüche aushalten und wert­schätzen können, würde das bedeuten, auch die Wider­sprüch­lich­keit des Unter­neh­mens annehmen zu können. Immer bereit, neu zu lernen und die Dinge zum Guten zu ändern, inner­lich anneh­mend, das Gute nie fassen zu können, sondern stets mit offenem Herzen zu erkunden. Das ist etwa das, was ich mir unter einem „agilen Mindset“ vorstelle (dazu schreibe ich gerade ein Buch): Wachs­tums­ori­en­tiertes, selbst­re­flek­tiertes, selbst­ak­tua­li­sie­rendes, auf das große Ganze und die Gemein­schaft bezo­genes Denken, das nichts als gegeben annimmt, außer den Moment. In einem solchen Unter­nehmen wird Silo­denken keine Chance haben.

2. Fördern Sie Bürger­tu­genden im Unter­nehmen

Mir ist klar, dass diese hohe Refle­xi­ons­fä­hig­keit, die echte Trans­for­ma­tion möglich macht, schwer alle Mitar­beiter errei­chen wird, jedoch kann es von einigen wenigen über­schwappen, die eine kriti­sche Masse bilden, die die anderen beein­flusst. Ich werde oft gefragt, wie groß eine solche kriti­sche Maße sein muss. Die Antwort: Ich weiß es nicht, es gibt nur Erfah­rungen, keine Studien, keine Belege. Ich habe klei­nere Firmen gesehen, da hat eine einzige Person einen ganz neuen Geist einge­bracht, natür­lich gestützt von der Geschäfts­füh­rung. Das ist so, als setze man einen neuen Fisch in einem Teich aus, der andere in Bewe­gung bringt.

Entschei­dend ist, dass die „anderen“ diesen „Fisch“, der zunächst Unruhe stiften wird, nicht „fressen“. Der Fisch darf kein Hai sein, er sollte anders als die anderen sein, aber auch nicht komplett arten­fremd. Ein geschulter, erfah­rener Verän­de­rungs­bot­schafter. Es gibt in der Arbeits­psy­cho­logie etwas, das sich extra­pro­duk­tives Verhalten nennt. Genau solches Verhalten meine ich. Ideale Botschafter sind Menschen, die auch so genannte Bürger­tu­genden mitbringen. Die wich­tigste Tugend ist Enga­ge­ment im Sinne der anderen.

3. Instal­lieren Sie Werte­bot­schafter

Auf der anderen Seite muss kontra­pro­duk­tivem Verhalten Einhalt geboten werden. Die Bundes­wehr ist derzeit ein gutes Beispiel. Offenbar konnte sich hier Silo­denken und kontra­pro­duk­tives Verhalten etablieren. Warum? Es gab vermut­lich zu viele wider­sprüch­liche Grund­an­nahmen über die Orga­ni­sa­tion der Bundes­wehr. Ein Kultur­pro­blem, das entsteht, wenn Werte nicht eindeutig sind und Handeln gegen Werte nicht eindeutig sank­tio­niert wird.

Das Gute braucht eine klare, aber lebende Defi­ni­tion, was es ist und was es nicht ist. Das geht nicht ohne Kontrollen. Es braucht auch Hier­ar­chie. Nur müssen Hier­ar­chien anders sein als bisher. Es muss viel mehr Quer­ver­bin­dungen geben und hier­ar­chie­über­grei­fende Rollen, die für Verbin­dung sorgen und Infor­ma­ti­ons­fluss. Auch hier finden sich viele Ideen, die der Agilität entspringen. Was spricht gegen Werte­bot­schafter in Unter­nehmen? Das könnten Menschen sein, die dem Stab zuge­hören und durch Teams und Abtei­lungen ziehen, um ihnen zu helfen, Hinder­nisse auszu­räumen. Nicht nur bei der prak­ti­schen Arbeit und Kunden­wunsch­er­fül­lung, sondern auch beim Leben der Unter­neh­mens­kultur. Das ist für mich viel wich­tiger als das völlig über­flüs­sige Feel­­good-Mana­ge­­ment. Sinn schafft Zusam­men­halt nicht Spaß.

4. Achten Sie auf die rich­tige Team­größe

Die Unter­neh­mens­ar­chi­tektur ist ein ganz entschei­dender Faktor. Die„magical team size numbers“ sagen uns viel darüber, wie Teams gebaut sein müssen. Diese so genannten Dunbar Zahlen, sind benannt nach dem Anthro­po­logen Robin Dunbar. Er bezieht sich auf die Verar­beit­bar­keit von Infor­ma­tionen im Neocortex. Als „Infor­ma­tionen“ wertet er auch soziale Bezie­hungen. Die ideale Team­größe ist demnach 2–3 (Leitungs­teams), 6–10 (ausfüh­rende Teams), 150 (jeder kennt noch jeden) und 1.500 (als maxi­male Größe für Produk­ti­vität). Unter­­neh­­mens-Divi­­sionen sollten niemals größer sein. Unter anderem Hewlett Pack­hard richtet seine Unter­neh­mens­ar­chi­tektur an den Dunbar-Zahlen aus.

Neben der Größe spielt die „Verlin­kung“ eine Rolle. Es muss einen regen Austausch zwischen Teams geben.

5.Schaffen Sie atmende Orga­ni­sa­ti­ons­struk­turen

Je besser sich Menschen kennen, desto frucht­barer ihr Umgang mit Schwie­rig­keiten. Je offener auch über Probleme und Wider­sprüche geredet wird, desto mehr Vertrauen entsteht. Deshalb ist es wichtig, alle Mitar­beiter in Prozesse des Kultur­wan­dels einzu­be­ziehen. Interner Kommu­ni­ka­tion kommt hier eine große Rolle zu. Hier gilt es auch, neuro­bio­lo­gi­sche Erkennt­nisse zu berück­sich­tigen: Über Konflikte und Wider­sprüche spricht man, man darf das nicht unter den Teppich kehren. Man kann von Frau von der Leyen halten, was man will – das macht sie richtig. Und das jetzt Wider­spruch aufkommt ist normal, gehört dazu, auch Wut, Ärger, Trauer. Hier dient zur Orien­tie­rung die Trau­er­kurve von Elisa­beth Kübler Ross: Bevor etwas Neues kommen kann, muss man durch ein Tal der Tränen. Dann gilt es etwas auszu­pro­bieren – und darüber zu reflek­tieren. Das wird bei der Einfüh­rung von Agilität oft vergessen. Es wird gemacht, aber nicht reflek­tiert. Es werden Lösungen verspro­chen, aber nicht Schwie­rig­keiten thema­ti­siert.

6. Vermit­teln Sie Ambi­gui­täts­to­le­ranz als Schlüs­sel­kom­pe­tenz

Es ist ein furcht­bares Wort, aber im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung ist es für mich das Schlüs­sel­wort: Ambi­guität, Wider­sprüch­lich­keit akzep­tieren und aushalten, ohne sie immer inte­grieren zu müssen. Ja, es gibt in der Bundes­wehr dieses und jenes. Es ist über­flüssig. darüber disku­tieren ob es das eine oder andere gibt oder die prozen­tualen Verhält­nisse einen Bevöl­ke­rungs­schnitt entspre­chen. Man muss viel­mehr darüber disku­tieren, wie es sein soll und sein kann.  Ambi­gui­täts­to­le­ranz ist kein blindes Annehmen, aber es bedeutet auch den Abschied vom Pony­hof­denken. Es gibt Silo­denken, es gibt aber auch blindes Harmonie-Anpas­­sungs­­­denken. Ziel ist weder das eine noch das andere, sondern etwas Drittes, das ganz anders ist – das Unter­nehmen nicht als Prozess, das sich in der Wech­sel­wir­kung mit seinen Mitar­bei­tern und seiner Umwelt verän­dert und trans­for­miert. Ambi­gui­täts­to­le­ranz bezieht sich für mich auch den Umgang mit Theo­rien und Modellen. Mehrere neben­ein­ander stehen zu lassen ist aus meiner Sicht die Lösung für die Zukunft. Je mehr unter­schied­liche Erklä­rungen man kennt, das ist mein Fazit, desto mehr Zugänge erhält man. Irgend­wann ist es dann nicht mehr wichtig, wie die Zugänge heißen.

7. Erkennen Sie Emotionen und wandeln Sie sie positiv

Aus der neuro­wis­sen­schaft­li­chen Forschung wissen wir, dass unser Verhalten emotional geprägt ist.  Auch das Ratio­nale ist emotional. Überall ist Gefühl, auch wenn wir das nicht wahr­nehmen, das MRT wird die Gehirn­ak­ti­vität zeigen. Unser Verstand lässt uns darüber nach­denken, welches Gefühl, welches Bedürfnis gerade Vorrang bekommen soll.  Silo­denken hat viel mit nega­tiver Emotio­na­lität zu tun. Silo­denken entsteht aus der Angst vor dem anderen und vor Verän­de­rung sowie aus der Freude, dazu zu gehören und Bezie­hungen zu haben. Daraus ergibt sich der Anknüp­fungs­punkt für Verän­de­rung: Es muss die Freude sein. Ich bin Teil von etwas! Es ist Aufgabe der Führung das zu akti­vieren und zu trai­nieren. Das ist kein Zwei-Tages-Seminar, sondern ein dauer­hafter Prozess. NMDA-Rezep­­toren, die Lernen und damit auch verän­dertes Denken einleiten, entstehen durch starke Emotionen. Es gibt eine einfache Regel: Alles, was nach einem halben Jahr vergessen ist, war in diesem Sinne wirkungslos, da hilft eine „sehr gut“-Evaluierung auch gar nichts. Auch dass der Trainer oder Berater nett war: geschenkt. Jeder Impuls verpufft, wenn er nicht immer wieder aufge­griffen und neues Verhalten geübt wird.

Wer wirksam gegen Silo­denken vorgehen möchte, muss diese Silos aufmi­schen. Er muss akzep­tieren, dass eine Phase des Wider­spruchs und der Trauer kommt, über die gespro­chen wird. Dann gilt es, die posi­tiven Emotionen zu iden­ti­fi­zieren, Gemein­schafts­ge­fühl zu schaffen und so einen anderen Geist zu etablieren. Das kann durchaus auch freund­schaft­li­cher Wett­be­werb mit anderen Einheiten sein. „Gewinnen“ ist auch Freude. Aber das ist etwas ganz anderes als die hämi­sche Wut, die entsteht, wenn man es jemanden gezeigt hat – und bei Licht betrachtet ist manches Silo am Ende ein Kinder­gar­ten­spiel­platz, auf dem man sich die Köpfe einhaut. Anstatt fried­lich an der gemein­samen Burg zu basteln.