Zu weit gekommen: Wenn Führungs­kräfte keine Jobs mehr finden

Es ist ein Tabu, über das kaum jemand schreibt: Führungs­kräfte, die weit gekommen sind, befinden sich oft weit mehr als ein Jahr auf Jobsuche. Viele finden über Jahre keine Anschluss­jobs mehr — selbst wenn sie down­sizen. Da sie zuvor meist gut verdient haben, bean­tragen sie kein Hartz IV und fallen aus der Statistik. Typi­scher­weise schmü­cken sie ihren Lebens­lauf mit Inte­rims- und Bera­ter­tä­tig­keiten.

Die Profile von Führungs­kräften mit Problemen bei der Jobsuche ähneln sich:

• Viele waren lange nur in einem Unter­nehmen und einer Branche. Das wird vom Markt abge­straft, sofern die Branche kaum zu einer anderen kompa­tibel ist und eher im Rückbau begriffen.
• Das Fach­wissen ist außer­halb der Branche wenig kompa­tibel. Führungs­wissen lässt sich in Deutsch­land schwer verkaufen, erst recht in einer Zeit, in der Führung viel­fach neu defi­niert wird (siehe agileres Führen) und Manage­ment­auf­gaben ins Team wandern.
• Sie sind weit über das Mittel­ma­nage­ment hinaus­ge­kommen. Während sich untere Führungs­kräfte noch zurück in eine Senior-Posi­­tion bewerben können, geht das ab einer gewissen Führungs­spanne kaum noch.
• Sie haben kein Stan­dard­profil, haben also unter­schied­liche Funk­tionen ausgeübt, die sich so in anderen Unter­nehmen nicht wieder­finden. Sie sind nicht eindeutig Vertrieb, Marke­ting, tech­ni­sche Leitung etc.
• Sie sind eher keine Netz­werker.
• Teil­weise kommt hinzu: Der Ausbil­dungs­stand entspricht nicht dem erreichten Führungs­level. Es gibt beispiels­weise nur eine kauf­män­ni­sche Ausbil­dung. Bei Tech­ni­kern ist der Abstand zu den Inge­nieuren dabei weniger gravie­rend als hier.

Alle machen die gleiche Erfah­rung:

• Am Anfang wollen sie das Gehalt halten, machen maximal 10–20% Abstriche. Sie versu­chen auf möglichst glei­cher Ebene zu bleiben.
• Sie vertrauen in Head­hunter, die so gut wie immer auch Hoff­nungen machen, selten Klar­text reden. Nach rund einem Jahr sinkt das Vertrauen. Auch Outpla­ce­ment­be­rater verkaufen sich über das Verspre­chen, helfen zu können.
• Sie bewerben sich auf ausge­suchte Stellen, erhalten aber nur Absagen. Gleich wie der Lebens­lauf aussieht und wieoft er opti­miert wurde. Oft sehr oft.
• Werden sie doch einge­laden, dauern die Verfahren bis zur Einstel­lung Monate. Durch die Verun­si­che­rung der langen Jobsuche über­zeugen sie weniger.

S. Hofschlaeger / pixelio.de

Erschwe­rend ist ein Alter von 50 oder gar mehr als 55 Jahren. Soweit die Zustands­be­schrei­bung. Aber was lässt sich tun? Als Bera­terin habe ich die Erfah­rung gemacht, dass man Erfah­rung nicht erzählen und nicht berichten kann – man muss sie machen. Selbst wenn ich auf den vermut­lich schwie­rigen Verlauf hinweise, wird das eher nicht als eigene Realität begriffen. Der Klient, zu dem ich offen bin, würde nicht meiner werden, da wir keine Einfach­heit und keine 100% Lösung verspre­chen. Solche Klar­heit vertragen im Grunde nur die, die auch das Poten­zial haben neu zu denken und sich in Frage zu stellen — was gene­rell auch für die Jobsuche hilf­reich ist, wenn dies produktiv ist und nicht selbst­zer­stö­re­risch.

„Für mich gilt das nicht“, ist inso­fern eine nach­voll­zieh­bare Reak­tion als auch von vielen Seiten Hoff­nung gemacht wird. Und letzt­end­lich ist es auch so: Am Ende weiß ich als Bera­terin nicht, wie leicht oder schwer etwas wirk­lich werden wird. Ich ahne es nur, wobei ich auf Vorwissen zurück­greife. Doch Märkte verän­dern sich schnell, Themen kommen und gehen. Wer hätte gedacht, dass IT-Leiter es einmal schwer haben könnten, Jobs zu finden?

Die Lösung? Sie findet sich so gut wie nie auf dem offenen Arbeits­markt. Ich bekomme täglich mit, wie Stellen unter der Hand vergeben werden – aber sicher nicht an Leute, die eine CEO-Bewer­­bung schreiben oder sich initiativ vorge­stellt haben. Es sind Leute, die irgend­je­mand gern HABEN möchte, weil er ihn kennt. Und zwar nicht erst seit gestern. Das Prinzip ist dann auch die Lösung. Wer Schwie­rig­keiten hat, Jobs zu finden, muss in eine neue Rich­tung gehen mit der Bereit­schaft, sich auf Unplan­bar­keit einzu­lassen. Das fällt vielen schwer, die ja von Plan­bar­keit gepägt sind. Die wissen wollen, welcher Schritt wozu führt. Einen Schritt zu machen, dessen Auswir­kung unklar ist, erfor­dert ein anderes Denken.

Über­ge­ord­nete Tipps:

• Betrachten Sie Ihre Abhän­gig­keiten — von Geld, Status, Reso­nanz etc. Suchen Sie nach Un-Abhän­­gi­g­keiten.
• Legen Sie Hands-On-Themen wie Lebens­lauf­op­ti­mie­rung etc. ad acta. Arbeiten Sie Ihre Fami­­lien- und Berufs­bio­grafie auf. Das dauert und ist schmerz­haft. Aber es bringt ziem­lich sicher Erkennt­nisse über den bishe­rigen Weg — und das, was Ihre Iden­tität ausmacht, wenn der Job als Iden­ti­täts­stifter weg ist. Das ist dann das eigent­lich Inter­es­sante.
• Hören Sie in sich hinein. Wohin treibt es Sie — nur Sie? Was ist das, was in Ihnen wirk­lich gut funk­tio­niert? Worauf können Sie mehr bauen? Im Grunde geht es um Stär­ken­ent­de­ckung. Aber auf einem fort­ge­schrit­tenen Niveau, das persön­liche Entwick­lung mit einschließt.
• Machen Sie sich agile Prin­zi­pien zu eigen: Was würden Sie tun, wenn es keine Plan­bar­keit gebe, nur ein Leben in den nächsten 14 Tagen. Und danach bewerten Sie Ihre Erfah­rung und gehen in die nächsten 14 Tage.
• Machen Sie etwas, das nicht bere­chenbar ist, nur weil sie es wollen und es Sie treibt.

 Wohin kann so etwas führen?

• Eine zweite Karriere in einem ganz anderen Bereich, mitunter unglaub­lich viel schlechter bezahlt, wenn Sie z.B. aus dem hohen sechs­stel­ligen Bereich kommen. Mögli­cher­weise gibt es am Anfang gar kein Geld. Aber, siehe Un-Abhän­g­keit, damit fangen neue Erfolgs­ge­schichten an.
• Eine viel einfa­chere Tätig­keit in Berei­chen, an die Sie nie gedacht hätten.
• Teil­ha­ber­schaft etwa als Mana­ge­­ment-buy-in.
• Betriebs­über­nahme.
• Fran­chi­sing.
• Die eigene Geschäfts­idee.
• Bera­ter­tä­tig­keiten: Durch die Entde­ckung neuer Themen erschließen sich oft auch Ansätze für Bera­tungs­tä­tig­keiten, gerade erfah­rener Menschen.
• Lehr­tä­tig­keiten.
• späte Promo­tionen und Profes­suren.
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