Sei nicht authen­tisch: Warum Sie besser nicht so sind wie Sie sind

Sind Sie authen­tisch? Sicher nicken Sie. Würde man eine Umfrage machen, wahr­schein­lich hielte sich die Mehr­zahl der Menschen für authen­tisch. Führungs­kräfte ganz beson­ders. Bestimmt findet sich auch Sepp Blatter authen­tisch, jede Wette. Doch authen­tisch — was ist das über­haupt?

Sie sind wie Sie sind. Sind Sie?

Für die meisten Menschen bedeutet authen­tisch zu sein, dass man sich gibt, wie man ist. Wenn ich also keine Lust habe, jemanden auf der Straße zu grüßen, dann lasse ich es eben! Das wäre die konse­quente Ausle­gung. Lauter Muffel­köpfe würden über die Straßen ziehen und die wenigen Natur-Opti­­misten (für Insider: Herz­lich­keit als Subfa­cette von Extra­ver­sion) würden wahr­schein­lich ihr letztes Dopamin verspielen, davon haben sie nämlich sowieso mehr. Ach… so authen­tisch dann doch nicht?

Schauen wir mal ins Büro: Wir weniger Dopamin-verwöhnten, Sach­o­ri­en­­tiert-Authen­­ti­­schen würden uns alle unver­blümt die Meinung sagen. Bin ich authen­tisch, dann kann ich mir nicht verkneifen, dass X einfach voll­kommen daneben liegt mit seiner Meinung. Das muss man ja wohl sagen. Als Führungs­kraft sage ich dann auch meinen Mitar­bei­tern unver­blümt, was ich denke: über die “da oben” sowieso. Und schon haben wir ein recht häufiges Problem. Diese authen­ti­schen Führungs­kräfte sind bei Mitar­bei­tern beliebt, für die Führung aber eigent­lich nicht zu gebrau­chen. Schließ­lich bekommen sie ein Gehalt vom Unter­nehmen, nicht von den Kollegen oder gar den Unter­ge­benen.

Sagen, was ich denke. Ist das authen­tisch?

Über­haupt ist das die Krux an diesem Authen­ti­zismus im Sinne von „sein wie ich bin, sagen, was ich denke“. Er ist manchmal gut, und manchmal nicht. Authen­­tisch-kriti­­sche Leute würden im Milgram-Expe­ri­­ment – das ist das mit den Strom­schlägen, hier auf unserer Team­vi­deo­seite mehr – mögli­cher­weise nicht gehor­chen, weil sie eher unab­hängig im Denken sind. Die, die gehor­chen, sind aber auch authen­tisch, aller­dings anders­herum. In dieser Situa­tion ist genau das eben nicht Okay. Ich will beides gar nicht bewerten. Aber viel­leicht verstehen Sie jetzt, dass authen­tisch ganz schön viele Seiten hat. Mein Beispiel zeigt: Für jede Führungs­person und natür­lich auch für alle anderen, ist es sinn­voll, manchmal unau­then­tisch zu sein, ergo nicht so zu sein und zu handeln, wie man norma­ler­weise handeln würde, weil es zu einem passt.

Ist ein Nieder­länder authen­ti­scher als ein Russe?

Lassen Sie uns in eine Führungs­si­tua­tion gehen, bei der es nicht darum geht, die Welt vor dem Bösen zu retten, sondern die Menschen zu Inno­va­tion und Leis­tung zu moti­vieren. Ange­nommen, die dafür zustän­dige Führungs­person hat schlechte Laune, Kummer mit dem Ehepartner und glaubt auch nicht wirk­lich an den Projekt­er­folg. Im gängigen Verständnis von Authen­ti­zität würde sie das durch­bli­cken lassen müssen. Man ist authen­tisch und sagt, was man denkt. Im Zweifel gibt man auch die eigenen Zweifel über die Rich­tig­keit der Unter­neh­mens­stra­tegie und den Kurs des Unter­neh­mens unge­fil­tert weiter. Nicht wenige lassen sich auch über Kollegen Team­leiter und Bereichs­fürsten aus. Auch das halten sie für authen­tisch. Und erst die Kollegen in den anderen Ländern! Keine Ahnung haben die, davon eine Menge. Indem man all das durch­bli­cken lässt, macht man sich wiederum beliebt bei den eigenen Mitar­bei­tern; in Wahr­heit ist man eine schwache Führungs­kraft. Wer die Stra­te­gien seines Arbeit­ge­bers nicht tragen kann, muss gehen. Konse­quent sien ist wirk­lich und im posi­tiven Sinn authen­tisch, nämlich im Sinne von glaub­würdig.

„Authen­ti­zität ist unbrauchbar“, sagte ich im Inter­view mit ChangeX, bevor ich las, dass das Thema auch schon Wissen­schaftler beschäf­tigt hat. Im Harvard Busi­ness Manager habe ich eine Bestä­ti­gung für meine These bekommen, dass der Ruf nach Authen­ti­zität auch schadet. Hier lag der Fokus auf Authen­ti­zität im inter­na­tio­nalen Kontext. Ein authen­ti­scher nieder­län­di­scher Manager hatte in Russ­land erheb­liche Probleme, weil dort das koope­ra­ti­ons­ori­en­tierte nieder­län­di­sche Team­ge­döns als unau­then­tisch empfunden wird. Authen­ti­zität im inter­kul­tu­rellen Kontext ist ein ganz schön verflixtes Ding. Siehe Blatter und seine Schergen. Aber in FIFA-Dimen­­sionen muss man gar nicht denken: Ein schlicht Klar­text spre­chender deut­scher Manager hat schon ein Problem in Indien, wo Klar­text eine Belei­di­gung ist, wie wir nächste Woche im Inter­view mit einem ehema­ligen Indien-Manager erfahren werden.

Im Duden haben ich diese Defi­ni­tion für „authen­tisch“ gefunden: „Echt, den Tatsa­chen entspre­chend und daher glaub­würdig.“ Nur, was sind Tatsa­chen, wenn sich jeder seine Welt selbst konstru­iert? Es gibt keine Tatsa­chen, nur indi­vi­du­elle Wirk­lich­keit. Und in dieser heißt Authen­­tisch-sein manchmal auch sein wie ich bin, aber handeln wie ich aufgrund von X‑Standards muss. Die X‑Standards sind beliebig ersetzbar, dort könnten zum Beispiel ethi­sche Stan­dards stehen. Allein, wer die für sich defi­nieren kann, ist schon authen­tisch. Dann muss man gar nicht in jeder Situa­tion sein wie man ist. Und dann macht Authen­ti­zität wieder Sinn. Dann ist sie nämlich auch glaub­würdig.