Komple­­mentär-Stärken: Warum Sie keine authen­ti­sche Kuh sein müssen

Sind Sie immer gleich? Immer nur das eine oder das andere? Wahr­schein­lich nicht. Und doch wird es oft von uns erwartet: Jemand, der kreativ ist, soll immer kreativ sein. Wer empa­thisch ist, muss es ständig sein. Das ist Unsinn. Menschen, die ihr Verhalten den Situa­tionen anpassen können, haben meist schlicht und ergrei­fend mehr Verhal­tens­mög­lich­keiten. Ihr Radius ist größer. Konstruk­ti­vis­tisch gedacht, haben sie mehr Schnitt­mengen mit anderen „Welten“. Meist ist es ein Zeichen davon, dass Schwarz-/Weiß-Denken und Entweder-oder aufge­löst ist. Anders ausge­drückt: Diese Menschen sind reifer, was oft daran liegt, dass sie mehr Unter­schied­li­ches gesehen und erlebt haben als andere.

Die authen­ti­sche Kuh ist immer A oder B

Da muss ich an die „authen­ti­sche Kuh“ von Harald Schmidt denken, der damit sagen wollte, er sei eben keine authen­ti­sche Kuh, sondern eine Charak­ter­maske. Eine Kundin hat mich diese Woche auf dieses Bild aufmerksam gemacht (danke!), was mir sehr gut gefällt. Die unau­then­ti­sche Kuh Harald Schmidt kann überall so sein, wie es gerade passt, ange­messen ist oder ihm nutzt. Das Bild passt auch gut zu Stärken. Vom Charakter ist es ja nicht weit weg zu den Stärken – und zum für meine Begriffe völlig falschen Bild von einer charak­ter­starken Person, die sich – sofern authen­tisch — immer gleich verhält. Authen­tisch ist ein fieser Begriff, der manchmal genutzt wird, um sein eigenes Verhalten möglich eindi­men­sional zu halten.

Screen­shot Plakos Berufs­e­wahl­test

Ich selbst kann sehr unter­schied­lich sein. Mensch­lich, fürsorg­lich, emotional, einige sagen sogar „mütter­lich“ — und dann wieder stra­te­gisch, nüch­tern und sach­lich. Fanta­sie­voll und verträumt, aber auch klar. Ich bin sehr struk­tu­riert und zugleich äußerst flexibel.  Ich passe mein Verhalten der Situa­tion an, indem ich frage, was ist jetzt ange­messen, was ist mein Auftrag – mein innerer, reprä­sen­tiert durch meine Werte und mein äußerer, vertreten durch den, der mich bezahlt. Auf Menschen wie mich sind Persön­lich­keits­tests nicht ausge­legt. Sie wollen entweder-oder, etwa der Test im Bild, nach dem ich Mitmen­schen gegen­über fair ODER mitfüh­lend sein soll.  Ich habe da keine Tendenz. Es kommt immer darauf an. Ich nutze also viele Komple­men­tär­stärken.

Einige Beispiele für (schein­bare) Komple­­mentär-Stärken:

• Emotional versus sach­lich
• Kreativ (also verän­de­rungs­ori­en­tiert) versus bewah­rend
• Fanta­sie­voll versus prak­tisch
• Empa­thisch versus durch­set­zungs­ori­en­tiert
• Struk­tu­riert versus flexibel
• Intuitiv versus analy­tisch
• Mathe­ma­tisch begabt versus verbal stark
• Theo­re­tisch versus prak­tisch
• Team­ori­en­tiert versus unab­hängig
• Zukunfts­ori­en­tiert (Futu­rist in meinem Modell) versus gegen­warts­ori­en­tiert (Alltags­ma­nager)
• Prüfend-genau versus schnell-mana­­gend
• Stra­te­gisch versus kolle­gial führend

Wer jetzt denkt, die andere Seite ist ja auch die Basis für eine Schwäche, liegt richtig. Je nach Augen­merk, wird aus Stärken schnell eine Schwäche. Der Team­ori­en­tierte wird dann zum Ange­passten, der Eigen­wil­lige zum Egoisten. Auf die rich­tige Dosis und die passende Situa­tion kommt es an!

Wer sagt, „ich will nur meine Stärken nutzen“ recht­fer­tigt  einsei­tiges Verhalten. „Ich sag ja nur, was ich denke, ist ja eine Stärke“ – ist der Klas­siker, um deut­sche Direkt­heit zu recht­fer­tigen. „Ich kann nun mal nicht präsen­tieren“, entbindet einen schon vom Versuch. Viele Menschen nutzen Gegen­­­satz-Denken, um sich aus der Verant­wor­tung zu ziehen, „Ich bin ja A und nicht B, A und B schließen sich aus“, sagen sie. Wenn ich B aber so kate­go­risch ablehne, heißt das auch: Ich will mich nicht entwi­ckeln. Ich erkenne auch nicht die Qualität der anderen Seite, sondern werte diese ab.

Stärken basieren auf extremen Eigen­schaften

Komple­men­täre lassen sich aus dem Big-Five-Modell leicht erklären. Ein begabter Stra­tege wird höchst­wahr­schein­lich eher eine hohe Offen­heit für neue Erfah­rungen haben und eine tenden­ziell nied­rige Verträg­lich­keit, weil er mehr auf sich konzen­triert ist. Er wird deshalb vermut­lich kein Team-Kümmerer sein, sein Denken ist mehr auf Fragen wie „wie entwi­ckelt sich der Markt, was macht der Wett­be­werb, was gibt es Neues?“ ausge­richtet ist und weniger auf „wie geht es meinen Mitar­bei­tern, wie hat X verar­beitet, dass… oder wie kann ich Zusam­men­ar­beit verbes­sern?“ Diese Person hat also extremer ausge­prägte Eigen­schaften. Dennoch kann es eine gute Führungs­kraft sein. Auch der Stra­tege kann situativ anderes Verhalten lernen und muss kein Mensch sein, der andere grund­sätz­lich vor den Kopf stößt.

Das gilt für alle Komple­men­tär­stärken: Wer prak­tisch ist, muss nicht die Theorie völlig außer achten lassen. Wer sach­lich ist, kann durchaus auch emotional sein. Und so weiter.

Stär­ken­ori­en­tie­rung ist ein Dilemma für kleine Unter­nehmen

Unter unseren Kunden sind einige Unter­nehmen, die sich wirk­lich bemühen, ihre Mitar­beiter zu entwi­ckeln, damit sie die Aufgaben lösen können, die der Betrieb bietet. Diese Aufgaben sind nun mal da. Es ist schwer möglich, sich in einem kleinen Unter­nehmen den Job selbst zu gestalten. Während man in Konzernen sehr spezia­li­sierte Aufgaben bekommen kann, muss man in kleinen Unter­nehmen meist A UND B machen.  Es werden ziem­lich sicher auch Aufgaben dabei sein, die einem weniger liegen. Aber bei 5, 7 oder auch 10 Mitar­bei­tern ist konse­quent stär­ken­ori­en­tierter Einsatz von Mitar­bei­tern kaum möglich…

Auch Führungs­kräften in Konzernen sind oft die Hände gebunden. Sie leiten nach bestem Wissen und Gewissen Abtei­lung X und dort sind nun mal bestimmte „Skill­sets“ wichtig. Wenn ein Mitar­beiter diese nicht mitbringt, muss er gehen oder sich entwi­ckeln. „Gehen“ aller­dings liegt außer­halb der Vorstel­lungs­kraft in tradi­tio­nellen Unter­nehmen, die auf Mitar­bei­ter­bin­dung ange­legt sind. Und dann bleibt nur entwi­ckeln…. Das funk­tio­niert gut, so lange es um Komple­men­tär­stärken geht, von denen beide Seiten gebraucht werden. Das funk­tio­niert schlecht und tut auch den Menschen nicht gut, wenn NUR die andere Seite des persön­li­chen Heimat­ha­fens abge­for­dert wird, wenn also beispiels­weise der Mitar­beiter mit der Stärke „kreativ sein“ über­wie­gend Routi­ne­auf­gaben hat.

Aber wenn ein Mitar­beiter ein Super-Kommu­­ni­­kator ist, aber trotzdem auch etwas Buch­hal­tung machen muss? Dann ist das mit den Komple­men­tär­stärken stärken deut­lich einfa­cher, so lange der Schwer­punkt der Arbeit da bleibt, wo der Mitar­beiter sich zuhause fühlt. Und so lange die Stärke nichts mit kogni­tiven Fähig­keiten zu tun hat, sondern nur mit der Bereit­schaft, sich auf etwas einzu­lassen.

Grenzen und Chancen der Komple­­mentär-Stär­ken­en­t­­wick­­lung

Die Grenzen der Komple­­mentär-Stär­ken­en­t­­wick­­lung sind da, wo wir Inter­essen und Denk­prä­fe­renzen berühren. Es ist schwer aus jemanden, der sich gedank­lich nicht ständig mit der Zukunft beschäf­tigt, einen Trend­for­scher machen. Man wird auch keine Super-Physiker aus jemand formen, der sich null­kom­ma­null dafür inter­es­siert. Es bleiben dennoch jede Menge Stärken übrig, die vor allem mit dem Wollen zu tun haben, also der inneren Bereit­schaft etwas zu tun oder zu lassen – und sich zeit­weise auf etwas einzu­lassen, was sonst nicht auf dem eigenen inneren Stärken-Zettel steht. Nehmen wir einmal „Prüfend-genau sein“ versus „schnell-mana­­gend handeln“.  Wenn die eigent­liche Stärke „schnell-mana­­gend“ ist, kann jemand situativ lernen, die Prüfer-Brille aufzu­setzen. Im meinem Buch „Was sind meine Stärken“ ist das der Gedanke der Soll-Stärke, die ein Mensch braucht, um in etwas besser zu werden, was er gern tut. Das macht aus ihm oder ihr keinen Buch­halter, wird aber seine Stär­ken­basis verbrei­tern. Und wenn man am Ende sagen kann „ich kann das auch!“ ist das immer auch ein gutes Gefühl… Einfach einmal auspro­bieren.