5 Ansätze, wie Sie Menschen in ihrer Persön­lich­keits­ent­wick­lung wirk­lich voran­bringen

Denken Sie einmal an wirk­lich große Entwick­lungs­sprünge in Ihrem Leben. Was hat Sie persön­lich voran­ge­bracht? Höchst­wahr­schein­lich haben diese Sprünge mit Verän­de­rungen zu tun. Und sicher waren diese Verän­de­rungen anfangs weder erwünscht noch ange­nehm. Aber heute! Heute sind Sie höchst­wahr­schein­lich dankbar für den Raus­wurf, Karrie­re­knick, das Bezie­hungs­ende… Unsere Arbeits­welt war lange darauf ausge­richtet, die Entwick­lung von Menschen auf einem bestimmten Niveau einzu­frieren, indem sie wenig Verän­de­rung forderte. Schorn­stein­kar­rieren, lange Firmen­zu­ge­hö­rig­keiten und soziale Absi­che­rung waren passend in einer weit­ge­hend stabilen Arbeits­welt. Ange­passte, konven­tio­nell denkende Menschen waren die logi­sche Konse­quenz und das gesell­schaft­lich erwünschte Ergebnis. Die neue, digi­tale Arbeits­welt, der globale Wett­be­werb fordert dagegen einen anderen Typus, der sich in komple­xeren Struk­turen orien­tieren kann. Er soll kreativ sein, Verant­wor­tung über­nehmen und Prozesse gestalten.

Mit welchen Ansätzen entwi­ckelt man solche Menschen als Perso­naler, Führungs­kraft oder Coach? Ich bin auf die Suche gegangen und fündig geworden:

1. Größere Blick­winkel schaffen: Fördern Sie Zwei­k­­reis- statt Einkreis­lernen

Was muss ich tun, um…? Als Coach oder Führungs­kraft geht es Ihnen meist darum, unmit­tel­bare Probleme zu lösen. Der Hand­lungs­rahmen ist auf die Person selbst gerichtet, etwa darauf, Ansätze zu finden, einen Mitar­beiter zu mehr Verant­wor­tungs­über­nahme zu führen. Im Einkreis­­lernen-Coaching (one-loop-lear­­ning) könnte über die Frage „was müssen wir tun?“ heraus­kommen, dass es sinn­voll wäre, mit dem Mitar­beiter Situa­tionen zu reflek­tieren, in denen er sich anders – verant­wor­tungs­voller – verhalten kann. Doch was, wenn der weitere Bezugs­rahmen dem entge­gen­steht? Ein Scrum Master, der gleich­zeitig Abtei­lungs­leiter war, war in dieser Doppel­funk­tion mit unter­schied­li­chen Rollen­er­war­tungen konfron­tiert, die ihm Verant­wor­tungs­über­nahme unmög­lich machte. Der Blick auf den eigenen Hand­lungs­rahmen machte nur diesen Wider­spruch sichtbar, eine Lösung ergab sich erst durch die Erwei­te­rung der Analyse auf den zweiten Kreis – der die Frage offen­legte, warum fördert und akzep­tiert das Unter­nehmen eine solche Situa­tion? Welche Werte stehen dahinter? Oder auch: welche Werte­kon­flikte?

Erwei­tern Sie den Bezugs­rahmen der Hand­lungen Ihrer Mitar­beiter oder Coaching-Klienten durch Eröffnen eines zweiten Kreises von einem single-loop- zu einem double-loop-Lear­­ning (Chris Argyris). Ergründen Sie die Frage „warum will die Orga­ni­sa­tion das?“, schaffen Sie die Voraus­set­zungen für tieferes Verstehen von Zusam­men­hängen und damit tieferes Lernen. Am Beispiel Verant­wor­tungs­über­nahme würde durch die Einbe­zie­hung des zweiten Kreises der analy­ti­sche Rahmen erwei­tert und damit sichtbar, dass es keine zur persön­li­chen Reife der Mitar­beiter passenden Voraus­set­zungen gibt und diese erst geschaffen werden müssen.

Tipp: Achten Sie in Ihrer Arbeit auf Ein- und Zwei­kreis­lernen. Wann lässt sich ein zweiter Kreis eröffnen und wie verän­dert sich dadurch der Blick­winkel — und die Lösung?

2. Entwi­ckeln heißt fordern: Lenken Sie den Blick auf Lear­nings, nicht auf Glücks­ge­fühle

Viele Menschen suchen beruf­liche Umge­bungen, die sie zufrieden machen, weil sie “passen”. Oft sind das Umge­bungen, in denen sie sich wenig entwi­ckeln müssen. Ähnliche Inter­essen, gleich­wer­tige Erfah­rungen: Das schweißt zusammen, ermög­licht verti­kales Lernen, verhin­dert aber auch hori­zon­tale Entwick­lung, also einen Reife­pro­zess im Sinne die Iden­ti­täts­ent­wick­lung nach Loevinger. Dass mit einer höheren Ich-Entwick­­lungs­­­stufe auch das indi­vi­du­elle Glücks­ni­veau steigt, spricht weiterhin dafür, Entwick­lung zu fördern (hier mehr zur Ich-Entwick­­lung nach Loevinger).

Die Wahr­schein­lich­keit ist groß, dass Menschen sich in einer Umge­bung wohler fühlen, in denen Sie nicht über eigene Grenzen hinaus müssen. Viele beruf­liche Neuori­en­tie­rungen sind in Wahr­heit Fluchten – es geht oft darum, sich persön­li­cher Entwick­lung und/oder Kritik durch andere NICHT zu stellen. Hier hilft der Blick auf die Ich-Entwick­­lungs­­­stufe sich selbst zu ergründen.

Wer im Coaching nur die Frage stellt „wann waren Sie zufrieden?/konnten Ihre Stärken einsetzen?/fühlten sich wohl?“ fokus­siert auf Wohl­be­finden. Das sind typi­sche Fragen im Beru­­fungs-Coaching. Wer hingegen fragt, wann haben Sie etwas erkannt, neu gedeutet oder gelernt, begibt sich auf die Ebene der Entwick­lung. Er/sie betreibt eher ein Entwick­­lungs-Coaching. Welchen Fokus ich setze, ist gerade im beruf­li­chen Coaching eine entschei­dende Frage.

Tipp: Prüfen Sie Ihre eigene Über­zeu­gung. Denken Sie, dass es eine Beru­fung gibt? Oder sind Sie ein Prozess­denker und damit Entwick­lungs­för­derer? Gerade für Coachs im beruf­li­chen Kontext ist das aus meiner Sicht eine zentrale Frage, die sich jeder stellen sollte.

3. Neue Erkennt­nisse suchen statt Bestä­ti­gung: Fördern Sie Akko­mo­da­tion, nicht Assi­mi­la­tion

Einige Unter­nehmen sind sehr gut darin, Menschen auszu­bilden. Die Weiter­bil­dungs­pro­gramme lassen keine Wünsche offen. Aber sie waren und sind meist auf Verhal­tens­trai­ning ausge­richtet. Das bedeutet, sie fördern eine hori­zon­tale Erwei­te­rung des Wissens, aber kein neues Denken. Sie können Menschen beibringen, effektiv zu verhan­deln oder Konflikte produktiv zu lösen, ohne dass sich ihr Blick auf Verhand­lungen oder Konflikte wesent­lich ändert. Die Perspek­tiven und Sicht­weisen bleiben gleich, ein Konflikt wird weiter als unan­ge­nehme Meinungs­ver­schie­den­heit betrachtet. Hier ist die Unter­schei­dung zwischen Akko­mo­da­tion und Assi­mi­la­tion hilf­reich, die auf Jean Piaget zurück­geht. Durch Assi­mi­la­tion glie­dert ein Mensch neues Wissen in sein vorhan­denes kogni­tives Schema ein. Bei der Akko­mo­da­tion wird das vorhan­dene Schema verän­dert, der Blick­winkel also erwei­tert.

Den Unter­schied zwischen Akko­mo­da­tion und Assi­mi­la­tion können Sie sich etwa beim Lernen agiler Methoden vor Augen führen. Mitar­beiter können lernen, Feed­back zu geben, aber weiter über­zeugt sein, dass das in Wahr­heit nichts bringt, weil man sich besser auf die Arbeit konzen­trieren sollte. Akko­mo­da­tion entsteht nicht durch Trai­ning, sondern durch Erfah­rungs­lernen sowie Refle­xion.

Tipp: Fördern Sie den echten Austausch mit Anders­den­kenden. Eine Methode dazu bietet die Theorie U von Claus Otto Scharmer.

4. Offen­heit fördern: Holen Sie sich Impulse von außen

Warum ist Axel Springer derzeit im Bereich der Digi­ta­li­sie­rung so viel erfolg­rei­cher als andere Medi­en­un­ter­nehmen? Ein Grund mag sein, dass der Verlag früh­zeitig nach neuen Impulsen von außen gesucht hat, etwa durch seinen legen­dären Besuch im Silicon Valley. Tatsache ist, dass Menschen sich weiter­ent­wi­ckeln, wenn Sie offen sind für neue Erfah­rungen. Dies kann man fördern, etwa indem Sie dazu anregen, die gewohnte Umge­bung zu verlassen, sei es durch einen Auslands­auf­ent­halt oder Unter­­neh­­mens- und Bereichs­wechsel. Je mehr Unter­schied­li­ches jemand erlebt und für sich produktiv verar­beitet hat, desto offener ist er norma­ler­weise.

Tipp: Fordern Sie auf, den gewohnten Rahmen zu verlassen und suchen Sie neue Umfelder zum Lernen.

5. Schluss mit Entweder-oder: Entwi­ckeln Sie dialek­ti­sches Denken

Die meisten Menschen denken in These und Anti­these, gehen also davon aus, dass es nur das eine oder das andere gibt. Das schließt die Sicht auf die eigene Persön­lich­keit mit ein. Nehmen wir an, jemand sieht sich als ernst­hafte Persön­lich­keit, die durch neue Lebens­um­stände Spaß und Lebens­freude entdeckt. Nun kann man daran verzwei­feln, früher zum Lachen in den Keller gegangen zu sein oder auf die vorhe­rige Persön­lich­keits­ei­gen­schaft zurück­bli­cken und diese als ein nütz­li­ches Produkt einer früheren Lebens­si­tua­tion begreifen. Man könnte auch einfach sagen: Früher war ich so, und heute so, so ist es eben. Beim dialek­ti­schen Denken liegt der Fokus auf dem Prozess und dem Anwachsen von Selbst­kenntnis durch Inter­ak­tion. Das ist weiter­ge­hend, als im Hegel­schen Sinn These und Anti­these in einer Synthese zu inte­grieren. Ein dialek­ti­scher Ansatz fragt: Was lerne ich aus den bishe­rigem Verlauf, aus dem Prozess? Wie müssen wir unser Verhalten anpassen, um künf­tige Inter­ak­tionen mit dem Wissen von heute zu gestalten?

Tipp: Fordern Sie auf, zu jedem Teil sein Gegen­teil zu denken und eine Fusion von beidem vorzu­nehmen sowie eine Prozess­sicht einzu­nehmen. Wer alles nicht als statisch, sondern als vorläu­figes Ergebnis auffasst, kann neues Wissen viel leichter inte­grieren.