5 Irrtümer über die vermeint­li­chen Vorteile enger Zusam­men­ar­beit in Gruppen

Mensch bin ich froh, dass ich heut­zu­tage nicht in die Schule gehen muss. Da käme ich um die Grup­pen­ar­beit wohl kaum herum. Die ist manchmal frus­trie­rend. „Ich habe die rich­tige Mathe­lö­sung eigent­lich immer“, sagt mein Sohn. „Aber da X so domi­nant ist, setzt X sich immer durch und dann machen Y und Z auch mit, und wir haben´s alle zusammen falsch.“

Tja, liebe Bildungs­po­li­tiker und Lehrer, habt ihr denn gar keinen Grund­kurs über Grup­pen­psy­cho­logie belegt? Man muss ja nicht gleich Gustave le Bon „Psycho­logie der Massen“ zitieren, aber ein wenig kriti­scher sehen könnte man den Trend zur Zwangs­zu­sam­men­ar­beit durchaus sehen und Grup­pen­ar­beit dann einsetzen, wenn sie Sinn macht (und nicht dann, wenn man seine Ruhe haben will). Denn die Lern­ergeb­nisse werden durch viel “Team­ar­beit” nicht auto­ma­tisch besser, sondern manchmal sogar schlechter. Das ist lange bekannt, siehe den Ringel­mann­ef­fekt und diverse Unter­su­chungen zum sozialen Faulenzen. Wobei es nicht nur die Neigung zur Hänge­matte ist, die dazu führt, dass manche — Toll ein anderer macht´s — sich zurück­nehmen. Selbst­be­wusst­sein, der Drang zur Selbst­dar­stel­lung (oder eben das Gegen­teil) und mit dem Fehlen von Domi­nanz­streben oft verbunden Intro­ver­sion spielen auch eine Rolle. Und die Aufgabe an sich: Mathe­auf­gaben löst man besser allein sowie man auch besser allein einen Text schreibt, die Buch­hal­tung erle­digt oder ein Konzept und Ideen entwi­ckelt.

Zu den Fakten:

1. Irrtum: Gruppen entscheiden vorsich­tiger. Wahr: Entschei­dungen in Gruppen sind (oft) gefähr­li­cher

Gruppen machen bei Entschei­dungen mehr und leichter Fehler als Einzel­per­sonen. Deshalb setzt sich in modernen Orga­ni­sa­tionen zuneh­mend das Konsul­ta­ti­ons­prinzip durch — dazu habe ich hier schon mal was geschrieben.

Sicher erin­nern Sie sich an den Irak-Krieg. Die Inva­sion beruhte auf einer Grup­pen­ent­schei­dung – und war, keine Frage, ein großer Irrtum. Eine ähnliche Dumm­heit: Kennedys Inva­sion in der Schwei­ne­bucht, auch eine Team­leis­tung. Entschei­dungen, die in Gruppen getroffen werden, sind oft risi­ko­rei­cher als Entschei­dungen von Einzel­per­sonen. Das betrifft Unter­nehmen. Und natür­lich auch Gründer, die sich im Team oft auf mehr Gefahren einlassen als allein.

2. Irrtum: Neun sind optimal. Wahr: Manchmal lieber drei

In einem über­schau­baren Setting kann keiner sich so leicht in die soziale Hänge­matte legen. Denn eine Wahr­heit ist unbe­stritten: Je mehr Teil­nehmer, desto größer die soziale Faul­heit. In einer Gruppe von drei Personen tritt diese weniger auf als in einer Gruppe von vier oder fünf. Oft wird — nach Meredith Belbin — neun als ideale Grup­pen­größe genannt, es könnten für manche Aufgaben zu viel sein. Mit der Grup­pen­größe steigt die Zahl der Tritt­brett­fahrer und faulen Team­kol­legen, für die es im Engli­schen den Fach­be­griff „lazy co-worker“ gibt. Eine opti­male Grup­pen­größe ist deshalb eher drei als fünf und eher fünf als sieben. Je enger Gruppen zusam­men­ar­beiten, desto besser ist eine kleine Einheit. Je lockerer der Verbund, desto größer kann sie sein. Geht es also um eine abtei­lungs­über­grei­fende Projekt­gruppe, die gemeinsam die fach­liche Seite der SAP-Einfüh­rung begleiten soll, so sind acht Personen durchaus ange­messen. Man trifft sich alle paar Wochen, jeder hat seine Rolle und Funk­tion. Es macht aber Sinn inner­halb dieser Gruppe ein kleines Team zu bestimmen, das sich inten­siver um das Thema Finanzen und SAP kümmert und ein anderes, das Marke­ting und SAP unter seine Fittiche nimmt.

3. Irrtum: Wichtig ist gute Stim­mung. Wahr: Gemein­same Ziele bestimmen den Erfog

Wir sind so ein tolles Team! Wenn Sie sowas hören, sollten Sie miss­trau­isch werden. Homo­gene Gruppen haben den Vorteil, dass ihre Teil­nehmer sich meist gut verstehen, aber das ist auch alles. Mit der Homo­ge­nität sinkt oft auch die Qualität der Arbeit, jeden­falls wenn diese Qualität eine gewisse Reibung erfor­dert (Beispiel: Sach­be­ar­bei­tung braucht keine Reibung, ein inter­dis­zi­plinär arbei­tendes Wissen­schafts­team schon).

Diverse, also hete­ro­gene Gruppen haben mehr Poten­zial für effek­tiven Wissens­aus­tausch. Sie brau­chen vor allem eins: ein gemein­sames Ziel. Dann kann auch der detail­ver­rückte Quali­täts­ma­nager mit dem ideen­ge­trie­benen Stra­tegen. Nur dann.

4. Irrtum: Gruppen sorgen für Austausch. Wahr: Gruppen teilen nur Wissen, das eh jeder hat

Oft wird gesagt, der Austausch in Gruppen sei besser oder sogar: fruchtbar. Das Gegen­teil ist der Fall: So besagen Studien, dass Menschen in Gruppen dazu neigen, nur das geteilte Wissen zu bespre­chen, also das, was ohnehin jedem bekannt ist. Das spezi­elle Wissen einzelner Teil­nehmer wird also gar nicht abge­fragt – weil es leichter ist, über Dinge zu spre­chen, die man schon weiß und kennt. Das fehlende — ergo nicht geteilte Wissen — kann die Entschei­dungs­qua­lität deut­lich vermin­dern.

5. Irrtum Brain­stor­ming — Wahr: Gruppen killen Krea­ti­vität

Auch für die Ideen­fin­dung ist die Gruppe keine so gute Lösung wie es oft kolpor­tiert wird. Brain­stor­ming im tradi­tio­nellen Sinn führt sogar oft zu schlech­teren Ergeb­nissen als Einzel­denken. Das liegt am sozialen Druck: Manch einer traut sich einfach nicht, seine Ideen auszu­spre­chen. So domi­nieren in Brain­stor­mings oft die beson­ders Lauten, aber selten die Krea­tiven und Ideen­rei­chen. Deshalb ist es besser, Ideen vorher aufschreiben zu lassen und dann abzu­fragen. Die altbe­kannte Brain­s­tor­­ming-Regel, diese Ideen in der ersten Phase nicht zu bewerten, gilt natür­lich auch hier. Aber auch die gemein­same Auswahl der besten Ideen ist mit Risiken behaftet.  Sie kennen sicher auch das Phänomen, dass es einen gibt, der sich am ehesten traut zu etwas „ach, was für eine tolle Idee/klasse Design/genialer Vorschlag“ zu sagen.

Das ist meis­tens auch ein eher domi­nanter Alpha-Teamer, siehe das Mathe-Beispiel vom Anfang. Dass er mit seiner Meinung richtig liegt? Kann sein, muss aber nicht.

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