Das Ende der agilen Führung (wie wir sie kennen)

Die Krise verän­dert. Auch die Sicht auf Führung. Denn in Krisen fällt auf, wenn es nicht voran­geht. Nicht getrof­fene Entschei­dungen werden zum Bume­rang.

Wir defi­nieren Führung als das Beein­flussen der Rich­tung von Bewe­gung und das erfolg­reiche Inter­ve­nieren in kriti­schen Situa­tionen. Abwarten und Teetrinken kann durchaus eine erfolg­reiche Stra­tegie sein — nicht aber, wenn es brennt. Inso­fern braucht es den Spagat mehr als je zuvor.

Agilität braucht Rigi­dität

Es muss an den vielen Gesprä­chen liegen, die ich gerade auch in den letzten Wochen geführt habe. Agilität führt kaum entschei­dend weiter. Hier wird es verwech­selt mit ausufernder Flexi­bi­lität, da mit einer neuen Büro­kratie und drüben auf dem Ponyhof mancher New-Worker mit Gutmen­schentum. Aber sehr, sehr selten wird gesehen, dass Agilität auch Rigi­dität braucht. Das entschie­dene Führen und Voran­treiben, kompro­misslos, stark und bereit, sich Konflikten zu stellen.

Dafür braucht Mann und Frau auch ein Mandat und Posi­tion. Hier­ar­chie­lo­sig­keit mag in 80-Frau­­Mann-Buden klappen, nicht aber bei größeren Unter­nehmen. Nicht alles lässt sich über Rollen regeln, so char­mant die prozess­ori­en­tierte und Wert­strom-gerich­­tete Sicht­weise auch ist. Dazu ein kleiner Hinweis auf die drei Dimen­sionen der Orga­ni­sa­tion.

Wer geht schon ein Risiko ein?

Das fehlt an viel zu vielen Stellen. Daran ist nicht die Agilität schuld, sondern die Tatsache, dass viel zu wenige Menschen persön­liche und unter­neh­me­ri­sche Risiken eingehen wollen. Selbst­ständig macht man sich heute nur noch in Teil­zeit. Immer mehr kleben an ihrem Normal­ar­beits­ver­hältnis.

Konflikte werden seltener aufge­tragen, Streit gilt als “zu vermeiden”. Diskurs ist nur unter Bedin­gungen möglich — die andere Meinung ist nicht geschätzt, sondern verpönt.

Selbst und gerade die, die in Führung sind, scheuen das Risiko. Ich behaupte “agiles Führen” hat das bestärkt. Es war nie ein Stil, nie ein Format, immer schon unklar chan­gie­rend zwischen Ermög­li­chen und Entscheiden. Eher dienend als kata­ly­sie­rend.

Es hat in seiner unklaren Form so auch den Fähn­chen im Wind Argu­mente gelie­fert, nicht mehr entscheiden zu müssen. Haltungs­fragen wurden auf bunte “Mind­sets” redu­ziert — Trivia­li­sie­rung durch den Wunsch nach Trivia­li­sie­rung. Der Markt ist mächtig.

Diese Zeit braucht keine Kicker, Sushi und After Work-Parties

Und die Lösungen einfach. Diese Zeit braucht keine Kicker, Sushi und After Work-Parties wie sie derzeit überall in Konzernen statt­finden, um Mitar­bei­tende aus den Home­of­fices zu locken. Diese Zeit braucht Leute, die die Ärmel hoch krem­peln und sich mit Leader­ship im Blut (aber auch ohne Titel) andere Menschen suchen, die auch gestalten möchten.

Metho­di­sches Rumge­eier, New-Work-Schnick­­schnack und büro­kra­ti­scher SAFe-isie­rung

Das kann man agil nennen, hat aber mit dem derzei­tigen Verständnis von metho­di­schem Rumge­eier, New-Work-Schnick­­schnack und büro­kra­ti­scher SAFe-isie­rung nichts mehr zu tun. Wobei ich auf keinen Fall eine Rück­wärts­be­we­gung will. Der Boden ist lockerer geworden, jetzt muss gesät und ange­baut werden.

Lasst uns nicht in abge­schlos­senen Kreisen denken, sondern in Wellen. Die eine Welle ist eine Gegen­be­we­gung zur anderen, aber die grobe Rich­tung bleibt, es sei denn der Wind dreht sich. Haben wir das Gespür das zu merken, oder suchen wir dann gerade nach einem Tool?

Die Welle legt sich nur über das vorhe­rige und macht das Surfen heraus­for­dernder. Es bleibt als Erfah­rung, auf der wir bauen können.

Einige grund­sätz­liche Dinge wurden in der Agili­­täts-Welle nicht verstanden. So die Tatsache, dass ein Unter­nehmen eine beson­dere Form der Orga­ni­sa­tion ist, die nur durch Nach­frage exis­tiert, verschie­dene Lebens­phasen durch­läuft und sehr indi­vi­du­elle, umfeld­be­dingte Krank­heiten entwi­ckelt.

Vor allem aber die Idee, dass eine Methode irgend­etwas anderes erzeugen könnte als die Methode selbst.

Alle agilen Geschichten beginnen und enden oft entweder mit Mind­seto­logie oder Metho­do­logie

Agil ist aus Sicht der Mind­seto­logen der Versuch, neue Narra­tive und Denk­weisen zu erzeugen, oft ohne Struk­turen zu berühren – am besten über ein paar schicke Hacks. Minde­sto­logen suchen auf der Ebene des Trai­nings und Coaching, im festen und falschen Glauben, dass in einem unver­än­dertem Kontext Wandel möglich sei.

Es sind die Huma­nisten, die an Sinn und das Gute glauben. Metho­do­logen setzen auf Best Prac­tise, Stan­dards, Methoden, Prozesse und Werk­zeuge. Es sind die Perfek­tio­nisten, die dann auch gern komplexe Struk­turen bauen. Es sind die Realisten, von denen es zu wenige gibt: Sie denken in Polen und haben kein Rezept­buch. Das verkauft sich zunächst schlechter auf dem Markt der schnellen Lösung, ist aber am Ende nach­hal­tiger.

Agile Coaches als Opfer der Führungs­lo­sig­keit

Über­sehen wird dabei, dass Agilität kein Konzept und auch kein Rezept ist, sondern die Fähig­keit einer Orga­ni­sa­tion, auf Verän­de­rungen so zu reagieren, dass sie über­leben kann. Diese Heraus­for­de­rungen sind gerade ganz anders geartet als viele sich das vorge­stellt haben nach dem Auslaufen der Corona-Pandemie.

All die Führungs­lo­sig­keit prallt derzeit auf die armen agilen Coaches, die das Entschei­­dungs- und Steue­rungs­va­kuum füllen müssen.

Poldenken erfor­dert den Slow­down

Was hilft? Denken Sie in Problemen und Systemen und packen Sie die Lösungen weg.

Es wird keine geben, die für alle und alles passt. Sie müssen da schon allein durch. Halten Sie sich vor Augen, dass das Problem sehr oft ganz anders ist als Sie denken. Deshalb braucht es einen “Slow­down” und damit meine ich keine Medi­ta­tion, sondern ein Runter­fahren.

Wenn wir nicht das wirk­liche Problem zu fassen bekommen, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen, Zukunft zu verstehen, dann rennen wir wir die Lemminge auf den Abgrund zu. Sei es wirt­schaft­lich, sei es poli­tisch.

Sie haben es in der Hand: Tun Sie, was Sie tun können — verstehen Sie, was ist. Erhöhen Sie die Spiel­räume anstatt sie durch Mind­seto­logie und Metho­do­logie immer weiter zu verengen. Das ist verein­facht, auch Ashby Gesetz — und nebenbei auch das Wesen von Evolu­tion.

Dieser Beitrag baut auf meinem News­let­ter­text 13 auf.

Foto: Pexels — Allan Mas