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Entscheidungen unter Ungewissheit
„Was war Ihre letzte wirklich schwierige Entscheidung?” Auf der persönlichen Ebene zeigt sich in der Antwort auf diese Frage oft, dass der schwierigen Entscheidung fast immer eine Phase der Ambivalenz vorausgegangen ist. Diese ist durch starke Gefühle gekennzeichnet, die sich widersprechen. Schwierige Entscheidungen haben deshalb oft weniger mit Mut als mit dem Aushalten von Spannungen zu tun. Sie fühlen sich nicht gut an, denn die Folgen der Entscheidung sind ungewiss.
Nicht die fehlende Information, nicht die falsche Methode — sondern das Unbehagen, das entsteht, wenn zwei oder mehr Zustände gleichzeitig wahr sind und keiner davon aufgelöst werden will. Was wir daraus machen — wie wir das Aushalten organisieren, delegieren oder weganalysieren — das ist die eigentliche Entscheidungsgeschichte der letzten Jahrzehnte. Es geht also nicht so sehr um fehlenden Mut — es geht ums Aushalten.
Unsicherheit ist nicht Ungewissheit – und genau diese Verwechslung macht Entscheidungen schwer
Bevor wir zu den Paradigmen kommen, braucht es eine Unterscheidung, die in der Managementliteratur häufig übergangen wird: Der Ökonom Frank Knight hat sie 1921 präzise formuliert, und seither ignorieren wir sie systematisch – weil sie unbequem ist.
Unsicherheit ist das, was sich berechnen lässt. Bekannte Unbekannte. Wahrscheinlichkeiten lassen sich zuweisen, Szenarien modellieren, Risiken managen. Ein Unternehmen verliert Marktanteile: unangenehm, aber analysierbar. Das ist Unsicherheit. Sie erzeugt Spannung – aber eine Spannung, die sich durch Daten und Methodik auflösen lässt.
Ungewissheit ist etwas anderes. Hier gibt es keine Wahrscheinlichkeit, die man berechnen könnte, weil die Zukunft strukturell offen ist. Welche Berufe existieren in zehn Jahren noch? Welche KI-Folgen entstehen? Wie reagiert ein soziales System auf eine Intervention, die noch niemand so durchgeführt hat? Und auf der systemisch-persönlichen Ebene: Was passiert, wenn ich mich anders als gewohnt verhalte? Das sind keine Risiken. Das ist Ungewissheit. Und die Spannung, die sie erzeugt, lässt sich nicht weganalysieren – sie lässt sich nur aushalten oder verdrängen.
Genau hier liegt das zentrale Problem: Die meisten Entscheidungsparadigmen sind für Unsicherheit gebaut. In echter Ungewissheit erzeugen sie nur mehr Rauschen — und das Gefühl, noch nicht genug zu wissen. Die Angst, etwas zu verlieren spielt persönlich eine starke Rolle.
Drei Paradigmen — drei Arten, die Spannung loszuwerden
Wie wir entscheiden, hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Aber jeder Paradigmenwechsel hat das vorherige Missverständnis nicht gelöst – er hat nur eine neue Strategie entwickelt, die Ambivalenz zu managen. Und jede dieser Strategien hat ihr eigenes blinden Fleck.
Man kann die Entscheidungsgeschichte so lesen:
Psychologie der Veränderung
Wer gut entscheidet, hält Spannung aus – nicht Informationen zusammen
Drei Paradigmen. Zwei Begriffe. Ein Missverständnis, das Führung kostet.
| Rational gesteuertbis Mitte 2000er | Agil & partizipativ2000er – 2020 | Komplex & KI-gestütztab 2020 | |
|---|---|---|---|
| Entscheidungstyp | Primär Unsicherheit (kalkulierbar) | Mehr Ungewissheit akzeptiert | Primär Ungewissheit |
| Fehlerkultur | Fehler = Versagen | Fehler = Lernquelle | Fehler = systemisches Signal |
| Führungsmodell | Anordnen & kontrollieren | Teams befähigen | Systemisch koordinieren |
| Kultureller Fokus | Standardisierung & Risikovermeidung | Psychologische Sicherheit | Ambiguitätstoleranz |
| Größtes Missverständnis | Mehr Analyse = besser | Mehr Beteiligung = besser | KI entscheidet besser |
Was das für Ihre Entscheidungen bedeutet
Weiterdenken heißt hier: nicht beim Paradigma bleiben, das man gerade für modern hält. Und: die Frage, wie man Ambivalenz aushält, ernster nehmen als die Frage, wie man sie vermeidet.
- Erstens: Fragen Sie sich, was Sie eigentlich aushalten wollen — oder müssten, wenn sie das nächst höhere System bedenken. Bevor Sie analysieren, delegieren oder die KI befragen: Was ist das Unbehagen, das hinter dieser Entscheidung steckt? Handelt es sich um Unsicherheit (dann helfen Daten) oder um Ungewissheit (dann hilft kein Modell)?
- Zweitens: Prüfen Sie, welche Spannung Sie gerade loswerden wollen. Mehr Analyse, mehr Beteiligung, KI — all das kann sinnvoll sein. Oder es kann eine Strategie sein, die eigene Ambivalenz zu delegieren. Das ist ein Unterschied, den nur Sie selbst erkennen können.
- Drittens: Entwickeln Sie den Umgang mit Ambivalenz als Führungskompetenz. Wer Ungewissheit nicht aushalten kann, flüchtet in Kontrollillusion — und trifft damit keine besseren, sondern langsamere Entscheidungen. Die reifste Führungskompetenz der Gegenwart lautet: in der Spannung stehen bleiben, entscheiden — und dabei zu sich stehen.
Das ist Ich-Entwicklung, verbunden mit systemischen Denken, wie ich es auch in meiner Ausbildung zum Entwicklungskompetenten Veränderungsbegleiter:in vermittle.
siehe dazu auch
Über Svenja Hofert
Ich bin Expertin für die Arbeitswelt der Gegenwart und Zukunft, und das schon seit einer halben Ewigkeit. Ich coache bei Veränderung, spreche über das, was Veränderung mit uns macht und berate an Weggabelungen. Als Unternehmerin habe ich immer wieder erfolgreich gegründet, aktuell meine Akademie der Veränderung.
Weiterdenken ist dabei mein Motto: Immer etwas aktueller, etwas pointierter, etwas tiefsinniger und pragmatisch vorausschauend.
Vielleicht kennen wir uns…
… aus dem Bücherregal, denn seit 1998 habe ich rund 30 Bücher geschrieben, die in bis zu 8 Auflagen erschienen sind.
Als Kolumnistin schrieb ich DER SPIEGEL oder WELT bilanz, aktuell habe ich beim Psychologen-Fachblatt „Wirtschaftspsychologie aktuell“ eine regelmäßige Kolumne. Man findet meine Interviews zudem im TV sowie in bekannten Medien von ZEIT bis FAZ.
Diesen Blog betreibe ich seit 2006, meinen Podcast gibt es seit 2023. Mit meiner Sonntagskolumne WEITERDENKEN bei Substack und mehr als 4.000 Abonnenten gehöre ich zu den meistgelesenen deutschsprachigen Autoren auf dieser Plattform.
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