Geschichte der Führung: Wie die zuneh­mende Komple­xität Führung verän­dert

Nichts mehr ist wie es war. Auch die Führung nicht. Nur dass es bei vielen noch nicht durch­ge­drungen ist, worum es wirk­lich gehen wird. Nicht um noch mehr Augen­höhe: um System­be­wusst­sein. Es geht um Diver­sität — aber manchmal auch darum, einheit­li­cher zu sein wie die Frauen auf dem Bild.

Die Geschichte der Führung habe ich erst­mals ausführ­lich in “Agiler führen” als einen Prozess zuneh­menden Komple­xi­täts­be­wusst­seins beschrieben. Das war 2015. Inzwi­schen hat sich wiederum viel verän­dert. Ich möchte anknüpfen und den Weg mit den wich­tigsten Eckpunkten — und auch Miss­ver­ständ­nissen — noch einmal über­sicht­lich darstellen.

Great Man-Theo­rien: ER ist der Grösse

Die Great Man-Theo­rien betonten die Idee, dass Führung eine ange­bo­rene Qualität ist und dass heraus­ra­gende Persön­lich­keiten von Natur aus die Fähig­keit besitzen, effek­tive Führer zu sein. Diese Theo­rien hatten ihren Ursprung im 19. Jahr­hun­dert und stellten die Führungs­per­sön­lich­keit in den Mittel­punkt. Man ging davon aus, dass es über­le­gene Eigen­schaften gibt. Dem war sicher auch so, dass es setzten sich die durch, die in das erwar­tete Eigen­schafts­muster passten. Das Denken passte in die Zeit, die Zeit formte das Denken.

Das Entstehen & Vergehen des typi­schen Mana­gers

Anfang des 19. Jahr­hun­derts entstanden verschie­dene Führungs­mo­delle, die sich auf die Effi­zienz und Hier­ar­chie inner­halb von Orga­ni­sa­tionen konzen­trierten. Ein promi­nentes Beispiel ist das Taylo­rismus-Modell, das auf wissen­schaft­li­cher Arbeits­or­ga­ni­sa­tion basierte und klare Rollen­ver­tei­lungen und Effi­zi­enz­stei­ge­rung durch Arbeits­tei­lung betonte. Der “große Mann” ist also der, der Effi­zienz steuern kann — hier ist es ein Manager. Die Great-Man-Idee wird mit wirt­schaft­li­chem Erfolg verquickt. Das funk­tio­nierte solange wie die Märkte bere­chenbar blieben.

Parallel entstand übri­gens der Gedanke des effek­tiven Verwal­ters. Die unter­schied­li­chen Logiken von Verwal­tung und Wirt­schaft kris­tal­li­sierten sich heraus.

He, es gibt ja den Menschen…

In den 1960er Jahren entstanden Führungs­mo­delle, die den Fokus auf die mensch­liche Seite der Arbeit legten und die Bedeu­tung von Moti­va­tion und Mitar­bei­ter­be­tei­li­gung hervor­hoben. Das Blake-Mouton-Mana­ge­­men­­traster, das den Stil der Führungs­kräfte anhand von Aufga­ben­ori­en­tie­rung und Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung klas­si­fi­ziert, ist ein Beispiel für ein Modell dieser Zeit. Das Bild von Führung beginnt komplexer zu werden, aber immer noch ist der Fokus auf dem Indi­vi­duum. In die Zeit fällt auch die zuneh­mende Unter­schei­dung von Manage­ment und Leader­ship. Warren Bennis prägte dann den Begriff “Manager vs. Leader”. Der Leader war mehr für die Menschen zuständig.

Die Idee der Reife

In den 1980er Jahren entstanden Führungs­mo­delle, die sich mit dem Wandel und der Anpas­sungs­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tionen befassten. Das Situa­tive Führungs­mo­dell von Hersey und Blan­chard betonte die Anpas­sung der Führung an die Reife und Bedürf­nisse der Mitar­beiter und die Kontin­genz­theorie von Fiedler betonte die Anpas­sung des Führungs­stils an die spezi­fi­sche Situa­tion. Reife wurde hier als Ausdruck verwendet, um Entwick­lung von Kompe­tenz und Fähig­keiten zu beschreiben.

Auch hier ist eine weitere Komple­xi­täts­stei­ge­rung zu beob­achten. Der Blick fällt nun auf Aufgabe, Mitar­beiter und Situa­tion. Die Idee der Reife ist heute sehr umstritten… den hier schließt sie den syste­mi­schen Blick noch aus.

Die Führungs­kraft als großer Trans­for­mator

Die Führungs­ideen der 1980er sind oft mit dem von James MacGregor Burns geprägten Begriff der trans­for­ma­tio­nalen Führung verbunden, der bereits 1978 entstand (aber bekannt­lich braucht alles Zeit…). Burns beschrieb trans­for­ma­tio­nale Führung als einen Führungs­stil, bei dem Führungs­kräfte die Moti­va­tion und das Enga­ge­ment ihrer Mitar­beiter stei­gern, indem sie deren Werte und Bedürf­nisse anspre­chen und eine Vision für die Zukunft vermit­teln. Trans­for­ma­tio­nale Führung zeichnet sich durch inspi­rie­rendes und charis­ma­ti­sches Verhalten aus, das Verän­de­rungen und Inno­va­tionen fördert und posi­tive Verän­de­rungen in den Mitar­bei­tern und der Orga­ni­sa­tion bewirkt.

Der Para­dig­men­wechsel

Etwa seit Ende der 1990er wurde die tradi­tio­nelle hier­ar­chi­sche Führung zuneh­mend in Frage gestellt und alter­na­tive Ansätze wie agile Führung und verteilte Führung entwi­ckelt. Agile Führung und verteilte Führung kamen etwa ab 2012 auf. Im Scrum-Frame­­work teilen sich Scrum Master und Product Ownerin auch Führungs­ver­ant­wor­tung — wenn man Führung in ihrer psycho­lo­gi­schen und effek­tiven Dimen­sion betrachtet.

Quellen für Inspi­ra­tion sind aber auch die VUKA-Ansätze der späten 1990er oder die Team-of-Teams Gedanken. Diese Ansätze wurden gern verbunden mit Gedanken aus dem Servant Leader­ship oder der trans­for­ma­tio­nalen Führung. Und vermixten sich mit einem aufkom­menden Rollen­denken, das aus meiner Sicht einen wesent­lich Punkt vermissen lässt: Die Funk­tion von Führung. Diese ist gekop­pelt an die Posi­ti­ons­macht, an Effi­zienz hinsicht­lich der Ziel­er­rei­chuung der Orga­ni­sa­tion und hat auch eine psycho­lo­gi­sche Funk­tion. Diese psycho­lo­gi­sche Funk­tion wurde plötz­lich über­be­tont.

Das Agile kommt in meinem Erleben oft normativ und nicht selten eindi­men­sional daher. Das zeigt sich etwa in dem Gedanken, dass es Vertreter zu geben scheint, die Servant Leader­ship für besser und über­legen halten. Das ist ein Rück­fall in ein Denken, dass die Komple­xität außen vorlässt. Und es ist normativ…

Wir können uns natür­lich indi­vi­duell für eine Servant Leader­­ship-Haltung entscheiden — das löst aber nicht alle Führungs­her­aus­for­de­rungen glei­cher­maßen. Was, wenn die anderen es gar nicht verstehen? Das ist nicht nur eine Frage der Wort­wahl, es ist auch ein Spiegel west­li­chen Denkens.

Wir müssen in einer globalen Welt verstehen, dass wir nicht das Recht haben, anderen unsere Werte aufzu­stülpen, schon gar nicht als Führungs­kraft. Das heißt nicht, dass wir sie nicht haben. Aber Führen heißt auch verstehen, wo der andere steht und in wessen Auftrag man agiert.

Und nie vergessen: Dass geführt worden ist, zeigt sich am Ergebnis und nicht an einem bestimmten Verhalten.

Und jetzt? Post­agile oder Syste­mi­sche Führung!

Nachdem sich langsam die Erkenntnis durch­setzt, dass agile Führung nicht immer und überall die Lösung sind, kommt endlich ein weiterer Aspekt dazu: Der Kontext, viel­mehr Kontexte. Post­agile oder syste­mi­sche Führung basiert auf der Annahme, dass Orga­ni­sa­tionen komplexe soziale Systeme sind, in denen alle Elemente mitein­ander verbunden und vonein­ander abhängig sind. Der Fokus liegt darauf, die Wech­sel­wir­kungen und Muster in diesen Systemen zu verstehen und im Führungs­ver­halten, aber auch in den Struk­turen zu berück­sich­tigen.

Syste­misch oder auch kyber­ne­tisch orien­tierte Führungs­kräfte betrachten das gesamte System und nicht nur einzelne Teile. Sie berück­sich­tigen die Auswir­kungen ihrer Entschei­dungen und Hand­lungen auf das gesamte System und erkennen die Inter­essen und Bedürf­nisse aller betei­ligten Akteure. Syste­mi­sche Führung beinhaltet auch die Fähig­keit, Muster zu erkennen, Hypo­thesen zu bilden und flexible Lösungen zu finden, um den Komple­xität Spiel­räume zu verschaffen.

Mult­ira­tio­nales Manage­ment

In diesen Ansatz fügen sich verschie­dene weitere, etwa das mult­ira­tio­nale Manage­ment. Mult­ira­tio­nales Manage­ment zielt darauf ab, verschie­dene Denk­weisen und Perspek­tiven zu inte­grieren, um eine ganz­heit­li­chere und umfas­sen­dere Sicht auf die Orga­ni­sa­tion und ihre Heraus­for­de­rungen zu gewinnen. Es erkennt an, dass Menschen unter­schied­liche Erfah­rungen, Hinter­gründe und Denk­muster haben und dass diese Viel­falt zu krea­ti­veren und fundier­teren Entschei­dungen führen kann. Dies ist vor allem in einer Welt unglaub­lich wichtig, in der wir immer multi­kul­tu­reller agieren.

Und die Erwar­tungen von Mitar­bei­tenden an Führung sind überall auf der Welt höchst unter­schied­lich. Manchmal ist es besser ihnen einheit­lich und manchmal ist es besser ihnen viel­fältig zu begegnen. Denn es gibt kein einheit­li­ches Muster mehr.

 

Foto von Tima Mirosh­ni­chenko: https://www.pexels.com/de-de/foto/menschen-frauen-stehen-schwarz-7202784/