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Stoppt agiles Führen jetzt!
Vor kurzem war ich Sprecherin auf der Agile World 2023 in München. Ich habe über den notwendigen Slowdown gesprochen, den wir brauchen, um uns neu zu besinnen. Mein Appell: Spürt, was wirklich wichtig ist!
Einige Wochen später zeigt sich die Aktualität meines Appells: Deutschland ist wieder der kranke Mann Europas. Es stagniert. Weichenstellungen sind nur weniger gelungen. Alle Agilitätsbewegungen haben nichts genutzt. Sie sind versandet — im deutschen Bürokratiewahnsinn und Perfektionismus, der selbst Agilität auf die Spitze treibt. Und alles ad absurdum führt — selbst die Führung. Es fehlt Pragmatismus, es fehlt Spaß am Ausprobieren, es fehlt Kreativität. Stattdessen wird optimiert, bis es nichts mehr zu optimieren gibt.
In Krisen kann niemand weichgespültes Hin und Her mehr brauchen, mit dem man sich in guten Zeiten den Tag vertreiben kann. Jetzt muss entschieden behandelt werden, auch entschieden falsch. Und das heißt: Keine Tool-Spielereien — Weichen stellen für die Zukunft. Den Widerstand als normal annehmen. Das eine bejahen — und das andere verneinen: Da kann man nicht jeden mit glücklich machen.
Agilität als Einbahnstraße, dann lieber Postagilität
Es muss an den vielen Gesprächen liegen, die ich gerade auch in den letzten Wochen geführt habe. Agilität führt kaum entscheidend weiter. Hier wird es verwechselt mit ausufernder Flexibilität, dorrt mit einer neuen Bürokratie und drüben auf dem Ponyhof mancher New-Worker mit Gutmenschentum und unsäglich überflüssiger Augenhöhe. Aber sehr, sehr selten wird gesehen, dass Agilität auch Rigidität braucht. Das entschiedene Führen und Vorantreiben, kompromisslos, stark und bereit, sich Konflikten zu stellen.
Deshalb Postagilität — der Begriff schließt Agilität explizit ein, aber lässt auch alles andere zu. Positive Beispiele wie der Brückenbau in der Stadt Genua zeigen, dass das Agilität als selbstverständlich voraussetzt — und der Rest ist Entschiedenheit. Bürgermeister Marco Buzzi baute die eingestürzte Brücke in Rekordzeit auf. Mit einem klaren, eindeutigen Mandat an seine Führung. Ohne unnötiges Abstimmen und Ausschreiben. Mit selbstverständlicher Anpassung im Projekt, aber ohne dass agil nennen zu müssen. Hier ein Beitrag darüber in der NZZ.
Risiko? Die Deutschen scheuen es
Risikobewusstsein fehlt an viel zu vielen Stellen. Daran ist nicht die Agilität schuld, sondern die Tatsache, dass viel zu wenige Menschen persönliche und unternehmerische Risiken eingehen wollen. Selbstständig macht man sich heute nur noch in Teilzeit. Immer mehr kleben an ihrem Normalarbeitsverhältnis. Konflikte werden seltener aufgetragen, Streit gilt als “zu vermeiden”. Diskurs ist nur unter Bedingungen möglich — die andere Meinung ist nicht geschätzt, sondern verpönt.
Selbst und gerade die, die in Führung sind, scheuen das Risiko. Ich behaupte “agiles Führen” hat das bestärkt. Es war nie ein Stil, nie ein Format, immer schon unklar changierend zwischen Ermöglichen und Entscheiden. Eher dienend als katalysierend.
Aber so wird das nichts mit dem Weichenstellen, auch nicht bei der Deutschen Bahn. Svenja Hofert
Agiles Führen in seiner unklaren Form so auch den Fähnchen im Wind Argumente geliefert, nicht mehr entscheiden zu müssen. Haltungsfragen wurden auf bunte “Mindsets” reduziert — Trivialisierung durch den Wunsch nach Trivialisierung. Der Markt ist mächtig.
Diese Zeit braucht Besinnung auf Stärken — und Leistung
Und die Lösungen brauchen keinen Perfektionismus. Diese Zeit braucht Leute, die die Ärmel hoch krempeln und sich mit Leadership im Blut (aber auch ohne Titel) andere Menschen suchen, die auch gestalten möchten. Methodisches Rumgeeier, New-Work-Schnickschnack und bürokratischer SAFe-isierung. Fragen das WIE dominieren anstatt das WAS.
Das kann man agil nennen, hat aber mit dem derzeitigen Verständnis von methodischem Rumgeeier, New-Work-Schnickschnack und bürokratischer SAFe-isierung nichts mehr zu tun. Wobei ich auf keinen Fall eine Rückwärtsbewegung will. Der Boden ist lockerer geworden, jetzt muss gesät und angebaut werden.
Lasst uns nicht in abgeschlossenen Kreisen denken, sondern in Wellen. Die eine Welle ist eine Gegenbewegung zur anderen, aber die grobe Richtung bleibt, es sei denn der Wind dreht sich. Haben wir das Gespür das zu merken, oder suchen wir dann gerade nach einem Wunder-Tool? Leute, Tools lösen doch solche Probleme nicht!
Einige grundsätzliche Dinge wurden in der Agilitäts-Welle nicht verstanden. So die Tatsache, dass ein Unternehmen eine besondere Form der Organisation ist, die nur durch Nachfrage existiert, verschiedene Lebensphasen durchläuft und sehr individuelle, umfeldkorrelierte Krankheiten entwickelt. Dass große Unternehmen keine Startups sind und Mitsprache Errungenschaft und Hemmnis zugleich ist — es also genaues Hinsehen braucht, was wo wann wie Sinn macht.
Am verrücktesten ist aber die Idee, dass eine Methode irgendetwas anderes erzeugen könnte als die Methode selbst. Svenja Hofert
Agile Coaches als Opfer der Führungslosigkeit
Übersehen wird dabei, dass Agilität kein Konzept und auch kein Rezept ist, sondern die Fähigkeit einer Organisation, auf Veränderungen nicht nur zu reagieren — sondern diese selbst zu gestalten. Der Passiv-Modus hilft uns nicht. Selbst Renee Mauborgne und W. Khan Kim haben ihre 2004-er Strategie angepasst (hier). Und da zitieren wir noch das agile Manifest? All die Führungslosigkeit prallt derzeit auf die armen agilen Coaches, die das Entscheidungs- und Steuerungsvakuum füllen müssen.
Poldenken erfordert den Slowdown
Was hilft? Denken Sie in Problemen und Systemen und packen Sie die Lösungen weg. Fahren Sie runter, besinnen Sie sich. Machen Sie das, was KI immer noch nicht kann und nie können wird. Dinge schaffen, die noch nie da waren.
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Über Svenja Hofert
Ich bin Expertin für die Arbeitswelt der Gegenwart und Zukunft, und das schon seit einer halben Ewigkeit. Ich coache bei Veränderung, spreche über das, was Veränderung mit uns macht und berate an Weggabelungen. Als Unternehmerin habe ich immer wieder erfolgreich gegründet, aktuell meine Akademie der Veränderung.
Weiterdenken ist dabei mein Motto: Immer etwas aktueller, etwas pointierter, etwas tiefsinniger und pragmatisch vorausschauend.
Vielleicht kennen wir uns…
… aus dem Bücherregal, denn seit 1998 habe ich rund 30 Bücher geschrieben, die in bis zu 8 Auflagen erschienen sind.
Als Kolumnistin schrieb ich DER SPIEGEL oder WELT bilanz, aktuell habe ich beim Psychologen-Fachblatt „Wirtschaftspsychologie aktuell“ eine regelmäßige Kolumne. Man findet meine Interviews zudem im TV sowie in bekannten Medien von ZEIT bis FAZ.
Diesen Blog betreibe ich seit 2006, meinen Podcast gibt es seit 2023. Mit meiner Sonntagskolumne WEITERDENKEN bei Substack und mehr als 4.000 Abonnenten gehöre ich zu den meistgelesenen deutschsprachigen Autoren auf dieser Plattform.
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Ich bin begeistert Frau Hofer. DANKE
Herzlichst Claudia Lösel
„Hier wird es verwechselt mit ausufernder Flexibilität, dorrt mit einer neuen Bürokratie und drüben auf dem Ponyhof mancher New-Worker mit Gutmenschentum und unsäglich überflüssiger Augenhöhe. Aber sehr, sehr selten wird gesehen, dass Agilität auch Rigidität braucht“
Ich weiß nicht in welcher Welt Frau Hofert Sie unterwegs sind, aber ich komme weder mit dem Duktus klar noch scheint es die richtigen Antworten zu geben.
Die neue Klarheit besteht doch nicht in Populismus.
Ich weiß nicht warum ich mich so unwohl gefühlt habe, bis ich 2x über den Begriff „Gutmenschentum“ gestolpert bin und habe mich ernsthaft gefragt ob hier eine politische Botschaft gesendet werden soll, eine Psychologin sich Ihrer Wortwahl nicht bewusst ist und ob man als Berater mit dieser Begriffswahl wirklich Menschen erreicht ? Ich glaube nichts davon trifft zu — ich halte es sogar für kontraproduktiv !
Evtl soll das aber nur besonders „ausdrucksstark“ sein.
„Eine unsäglich überflüssige Augenhöhe“ müssen Sie dann schon mal an einem Beispiel verdeutlichen. Augenhöhe kann nie und niemals falsch sein, es sei denn man vermutet Augenhöhe hätte irgendetwas mit Hierarchie zu tun.
Auch hier finde ich die Begrifflichkeiten im Zusammenhang nicht passend und senden wie ich finde Signale wo ich mich frage:“Ist das jetzt nötig?“
Ansonsten stimme ich inhaltlich mit dem Rest überein wobei man den Begriff „Agiltität“ durch eine beliebige andere Managementmethode ersetzen könnte.
Bei agiler Führung so wie ich Sie verstehe ist es unter Berücksichtigung eines Servant Leaderships und evolutionärer Führung so aktuell wie kaum ein anderes Führungskonzept, wenngleich der Begriff „Agile Führung“ enormes Potential für „beliebige Auslegung“ hat, trotz Bücher wie von Svenja Hofert und wenn es Eines nicht braucht — ist es „Beliebigkeit“ in der Führung! — Einverstanden!
Kurz: Gut gemeint ist nicht gut gemacht.
was bewegt Sie denn so? Ich lese aus Ihren Zeilen eine persönliche Berührung, wenn nicht gar Verletzung. Unwohlsein beim Lesen kann ja nur entstehen, wenn etwas persönlich betrifft und deshalb für einen selbst irgendeine Relevanz hat. Wie kann das bei einem Text, der definitiv aus einer anderen Erfahrungswelt, nämlich meiner, kommt, überhaupt geschehen?
Mein Text ist klar ein Meinungstext, eine Kolumne, mit Überspitzungen.
Ganz klar kann ich sagen, dass ich ausschließlich in meiner Welt unterwegs bin, denn alles andere wäre etwas schräg 😉 Ich habe doch keinen Anspruch auf Deutungshoheit angemeldet? Ich biete etwas an, was ich heute so sehe und mit neuen Erfahrungen vielleicht anders.
Das können meine Leserinnen als Impuls nehmen, ignorieren oder auch gar nicht erst lesen.
Am Ende aber sollte uns klar sein, dass Begriffe wie Servant Leadership und evolutionäre Führung wie auch agile Führung äußerst abstrakt sind und von unterschiedlichen Personen höchst unterschiedlich ausgelegt werden. Über mein Verständnis von Augenhöhe habe ich in diesem Video gesprochen: https://youtu.be/HwFegD_Vkq8?si=JVs6cFP3IGQQjcaF
“Wahrnehmen und Spüren” sowie “neugierig und wach sein” als Fazit. Großartig!
Es ist meiner Erfahrung nach mehr die (innere) Haltung weniger die Methode, die gute Führung ausmacht.
Vielen Dank für Ihre inspirierenden Impulse!
Achtsame Herzensgrüße 🙂