Die Führungs­kraft von heute ist Mode­rator und kein auto­ri­tärer Sonnen­könig

Studien, wie jüngst die von GFK und FTD heraus­ge­brachte, besagen: Die Gene­ra­tion Y will Frei­raum und keine Chefs, die kontrol­lieren und Vorschriften machen. Status und Autos inter­es­sieren sie wenig, in Groß­städten kommen sie mit dem Fahrrad. Aber wenn Status nicht mehr zieht — wie versteht die jüngere Gene­ra­tion Leis­tung?

Ich sprach darüber mit der Karrie­re­ex­pertin Gudrun Happich vom Galileo Institut in Köln, der führenden Expertin für das Top-Mana­ge­­ment. Happich begleitet seit 20 Jahren die Entwick­lung von Top-Kräften.

Coachst du nur Top-Manager?

Meine Ziel­gruppe sind Leis­tungs­träger. Das sind für mich die Top-Manager. Das kann durchaus auch mal jemand ohne Führungs­ver­ant­wor­tung sein. Es sind die besten 5% der Ange­stellten in Unter­nehmen.

Was kenn­zeichnet Leis­tungs­träger?

Sie sind super enga­giert, bereit zu lernen und hoch sozi­al­kom­pe­tent. Sie haben Lust auf Verant­wor­tung, nicht nur auf Frei­heiten. Sie handeln fair, bewegen etwas – im Manage­ment, aber auch auf der Inhalts­ebene. Es sind keine Diven und Narzissten, sondern Menschen, die wirk­lich etwas bewegen möchten.

Du bist seit 20 Jahren im Geschäft. Hat sich in den letzten Jahren etwas verän­dert? Wird mehr Leis­tung gefor­dert und auch erbracht?

Das gene­relle Niveau ist im letzten Jahr­zehnt fraglos gestiegen, die Zahl der Leis­tungs­träger aber nicht. Es sind immer nur wenige, die an der Spitze sind. Immer nur etwa 5%. Das wird sich auch in Zukunft nicht ändern, denn auch wenn sich der untere Bereich verbes­sert: Nach oben, in die Leis­tungs­spitze, kommen nur wenige.

Die Vertreter der Gene­ra­tion Y sind heute viel selbst­be­wusster, sie wollen alles: Karriere, Kinder…Wie kommt das?

Was die sich trauen, erstaunt jemand aus meiner Gene­ra­tion schon mal.  Ob Gehalt oder 4‑Tage-Woche: Wer weiß, das er gefragt ist, stellt Forde­rungen.

Woher kommt das? Ich erkläre mir das so: Die Erzie­hung heute ist eine andere. Junge Menschen haben ein deut­lich anderes Selbst­ver­ständnis und auch Selbst­be­wusst­sein. Sie sagen schneller: „Das ist meine Vorstel­lung und genau so will ich das.“ Das wird medial kräftig unter­stützt. Die gefragten Kräfte vergessen manchmal, dass es ein Geben und Nehmen sein muss. Das viele Fordern führt in einigen Berei­chen zu einer Schief­lage. Ich habe Perso­naler gehört, die nur noch froh sind, über­haupt eine Fach­kraft enga­gieren zu können, die was kann. Allein das finden sie schon toll. Leis­tung kann da zum Neben­aspekt werden, man macht Abstriche.

War das nicht immer so: Lehrer­mangel, Ärzte­mangel, IT-Fach­­kräfte  – wer gefragt ist, weiß das und nutzt es aus.

Das ist aber auch eine ganz normale Entwick­lung, die nicht nur mit dem gestie­genen Selbst­be­wusst­sein durch eine andere Erzie­hung zu tun hat. Je gefragter ich gerade bin, desto eher fühle ich mich sicher und selbst­be­wusst. Da muss nur die nächste Ärzte- oder viel­leicht sogar eine Inge­nieur­schwemme kommen… Die wird dann auch wieder das Verhalten beein­flussen; man wird dann auto­ma­tisch beschei­dener.

Sind alle so, schalten sie Ihre Leis­tung also auf Spar­flamme, wenn sie begehrt sind?

Natür­lich nicht. Ich sehe auch junge Menschen Ende 20 oder Anfang 30, die wahn­sinnig viel geleistet haben. Was die schon auf die Reihe bekommen haben, einfach toll. So schnell so viel Erfah­rung sammeln, das ging früher nicht oder auf jeden Fall anders. Da kann es heute schon mal sein, dass jemand mit 30 Jahren Vorge­setzter eines 50jährigen wird. Und dass sich dasaus der Kompe­tenz des 30jährigen durchaus berech­tigt herleitet.

Woran erkennt ein Unter­nehmen Leis­tungs­träger?

Das ist jemand, der wirk­lich leisten will. Der geht rein, ist stimmig in seinem Verhalten, der macht einfach und bleibt dabei normal und unkom­pli­ziert.

Du meinst also nicht die Anrempler mit den dunklen Boss­an­zügen und den Roll­kof­fern, die einem am Flug­hafen rechts über­rennen….

Nein, sicher nicht. Da gibt es einige bornierte Typen, teils Unter­neh­mens­be­rater gewisser Sparten, aber auch aus anderen Gewerben. Die sind einfach nur unhöf­lich und beherr­schen die Grund­lagen des mensch­li­chen Mitein­ander nicht. Wech­seln sie später in Unter­nehmen, sind sie fach­lich top, aber ecken überall an und vergraulen Mitar­beiter. Die verstehe ich nicht als Leis­tungs­träger, denn ihnen fehlt Sozi­al­kom­pe­tenz.

Oh ja, mir erzählte ein Kunde kürz­lich einer von seinem neuen Ex-McKinsey-Manager, der die Fluk­tua­ti­ons­rate binnen Wochen verzehn­facht hat… Aber seine Ergeb­nisse sind gut, die Geschäfts­lei­tung drückt die Augen zu. Was tut man mit so jemand im Coaching – wenn er über­haupt kommt?

Sehr erfolg­reich in Sachen Ergebnis, aber mensch­lich daneben – das kommt öfter vor. Man kann so etwas nur verhin­dern, indem eben auch die Führungs­kom­pe­tenz zählt, nicht nur die Zahlen. Das ist eine unter­neh­mens­stra­te­gi­sche Frage.

Am besten ist es, so einer Person  ihr Verhalten zu spie­geln. Manche merken erst, dass sie auf der falschen Spur sind, wenn sie in einer Sack­gasse gelandet sind. Zum Beispiel, weil die Mitar­beiter flüchten. Irgend­wann wird das, siehe demo­gra­fi­scher Wandel, zum Killer­kri­te­rium für eine Führungs­kraft. Das geht nicht mehr.

Wie hat sich denn Führung in unserer komplexen Welt gewan­delt?

Es ist heute über­le­bens­wichtig, den Unter­schied zu Mitbe­wer­bern zu gestalten und sich zu bewegen. Das fordert Mitar­beiter mit Lust, inno­vativ zu arbeiten. Inno­va­tion aber erzeugt man aber nur schwer mit Druck. Der auto­ri­täre Führungs­stil, in dem einer die Ansagen macht und die anderen folgen, funk­tio­niert da nicht mehr.

Heute geht es ganz zentral um Koope­ra­tion. Die Führung von heute hat eine komplett andere Rolle, und zwar die des Mode­ra­tors. Das ist ein voll­kommen anderer Job als die auto­ri­täre Regent­schaft von früher.

Niemand kann mehr alleine entscheiden, dazu ist die Welt viel zu komplex geworden. Führungs­kräfte sind auf die Exper­tise ihrer Mitar­beiter, aber auch firmen­über­grei­fende Netz­werke ange­wiesen. Heute kann es gar keine Allein­re­gent­schaft eines Sonnen­kö­nigs mehr geben.  Eine Führungs­kraft muss koope­rativ sein, die Rich­tung vorgeben und ein Ziel. Das funk­tio­niert aber nicht mehr ohne Sinn. Nur Mitar­beiter, die verstehen, worum es geht, sind enga­giert dabei. Die Spiel­re­geln müssen klar sein, narziss­ti­sche Ambi­tionen haben da keinen Platz.

Müssen Akade­miker anders geführt werden?

Nein, auch hier geht es darum, Sinn zu stiften. Dann kann man ein Team weit­ge­hend der Selbst­or­ga­ni­sa­tion über­lassen, wie das im agilen Umfeld der Fall ist. Da braucht die Führungs­kraft kein Fach­wissen, sondern muss einfach der mode­rie­rende Ansprech­partner sein.  Das muss die Führungs­kraft für sich aner­kennen und annehmen. Es geht also nicht darum, den fach­lich besten für diese Aufgabe zu bestimmen, sondern den mit den besten Fähig­keiten als Mode­rator.

Du bist Biologin. Kann man sich dieses Verhalten in der Natur abschauen?

Ein Führungs­mo­dell bieten in der Natur lebende Wölfe. In einem Rudel über­nimmt jeder seine Aufgaben, der Leit­wolf lässt extrem viel Frei­heit. Wenn Streit ist, dees­ka­liert er. Er ist nie unter­drü­ckend und domi­nant.

Gudrun Happich hat im renom­mierten Schweizer Verlag Orell Füssli ein Buch geschrieben “Ärmel Hoch”.