Lässt sich stra­te­gisch denken lernen? Oder: Wie entwi­ckelt man Mitar­beiter und sich selbst?

MS Office

Es gab eine Zeit, da traute ich jedem alles zu. Ich war sehr opti­mis­tisch, was die Entwick­lung von Kompe­tenzen von anderen betrifft. Eigent­lich, so dachte ich, könnte jeder alles lernen.

Erste Irri­ta­tionen kamen im Studium, weitere in meiner Zeit als Führungs­kraft auf.  Die anderen machten ihre Arbeit nicht so wie ich dachte, dass sie es müssten. Ich erwar­tete gute Leis­tung, und bekam schlechte. Ich glaubte, die Aufgabe  klar anmo­de­riert zu haben, der Rest war für mich gesunder Menschen­ver­stand. Aber man kann gesunden Menschen­ver­stand und Anmo­de­ra­tionen sehr unter­schied­lich auslegen. Und Worte sind manchmal eher Projek­ti­ons­flä­chen für eigene Inter­pre­ta­tionen als klare Ansagen.

Später merkte ich das als Selbst­stän­dige mit Mitar­bei­terin und in der Arbeit mit Free­lan­cern, dass Stärken höchst unter­schied­lich verteilt sind, was in einem kleinen Unter­nehmen inso­fern proble­ma­tisch ist, als man Aufgaben kaum stär­ken­ori­en­tiert verteilen kann. Es muss jeder mehr oder weniger alles machen und können: von der Such­ma­schi­nen­op­ti­mie­rung über den Kunden­kon­takt bis hin zum Umgang mit Kenn­zahlen. Deshalb scheint mir bei Mitar­bei­tern kleiner Unter­nehmen Eigen­mo­ti­va­tion, im Sinne der Bereit­schaft, sich z.B. auch fehlende Kennt­nisse jeder­zeit selbst anzu­eignen, ungleich wich­tiger zu sein als bei großen.

Wie jeder Mensch betrachte ich die Welt durch meine Kontakt­linsen. Ich denke, wie Sie aus dem letzten Artikel wissen, eher stra­te­gisch, d.h. ich schaue nach vorn, links und rechts und über­lege bei jeder Entschei­dung, ob diese dem Ziel dient. Ich mag es nicht so gern, wenn Menschen  einfach drauf­los­han­deln. Und wenn ich ehrlich sein soll: Theo­re­tisch ist es wichtig, einen Ausgleich durch jemanden mit ganz anderen Kompe­tenzen zu haben. Prak­tisch ist es manchmal eine Quälerei.

Bisweilen sitzen in meinem Büro Führungs­kräfte, die über ihre Mitar­beiter verzwei­feln. Stra­tegen schätzen die Fähig­keiten von Bezie­hungs­men­schen sehr. Es können groß­ar­tige Netz­werker sein, oder wahn­sinnig gute Kontakter. Aber wenn diese einfach lospre­schen! Aus der Sicht des Stra­tegen ohne Sinn und Verstand – aus der Sicht des Mitar­bei­ters mögli­cher­weise „kunden­ori­en­tiert“?

Je länger jemand in seinem gelernten und gelebten Konzept vor sich hinwursch­teln konnte, als desto rich­tiger empfindet er/sie es. Seine Moti­va­tion bei dann doch notwen­diger Verän­de­rung ist schließ­lich Macht­er­halt. Kompe­tenz­ent­wick­lung in so einer Situa­tion ist unmög­lich.

Fazit: Die Sache mit der Entwick­lung von Kompe­tenzen ist ausge­spro­chen schwer, vor allem wenn es sich auf persön­liche Kompe­tenzen bezieht, die mit der Art des Denkens und Handelns zu tun haben.

Also hoff­nungslos? Nicht unbe­dingt: Ein paar Vorschläge, wie man Mitar­beiter trotzdem entwi­ckeln kann.

• Formu­lieren Sie genau und konkret und situa­ti­ons­be­zogen. Feed­back muss immer konkret und klar auf fass­bare Beispiele bezogen sein. „Du denkst nicht stra­te­gisch genug“ ist als Aussage wertlos.  Darunter wird man sich alles und nichts vorstellen können.  „Ich möchte, dass du kenn­zah­len­ori­en­tiert arbei­test und einmal wöchent­lich Status­be­richte lieferst“, erfasst zwar nur einen Teil der gemeinten Aussage, ist für den Mitar­beiter aber konkreter fassbar – und auch gleich als Arbeits­an­wei­sung verständ­lich.
• Dekli­nieren Sie einzelne Schritte ganz klein­teilig. Wenn Mitar­beiter nicht von selber laufen, brau­chen sie konkrete Aufga­ben­stel­lungen, am besten in einer den Mitar­beiter einbin­denden Dialog­form: „Was ist unser Ziel? Woran erkennen wir, dass wir es erreicht haben? Was muss man konkret bedenken, um dahin  zu kommen? Welche Zukunfts­sze­na­rien sind zu berück­sich­tigen? Welche Infor­ma­tionen haben wir, welche nicht? Was sind die Schritte?“
• Fixieren Sie Verein­ba­rungen in einer Art Zukunfts­ta­ge­buch. Darin soll stehen, wie das Verhalten auf Basis einer verein­barten Kompe­tenz­ent­wick­lung (immer nur auf einen Punkt konzen­trieren!) in einem halben Jahr aussieht. Beispiel: Bisher wurde bei Kunden­an­fragen nur in 10% der Fälle eine Termin­be­stä­ti­gung mit Verweis auf die AGB verschickt. Nun in 90% der Fälle. Mess­bar­keit ist wichtig. Stellen Sie deshalb immer die Prozent­frage: Wie viel Prozent habe ich erreicht? Was ist einge­treten, wenn 100% geschafft sind? Auch das Schrift­liche hat Tücken. Es muss eindeutig und unmiss­ver­ständ­lich sein. Solche wich­tigen Dinge müssen gemeinsam unter­schrieben werden, damit über­haupt rüber­kommt, wie wichtig sie sind. Glauben Sie mir, ich habe jahre­lang darauf vertraut, dass es auch so gehen muss. Tut es (öfter) nicht. Schrift­lich­keit erhöht Verbind­lich­keit.
• Hinter­fragen Sie die Moti­va­tion Ihrer Mitar­beiter. Alle Programme und Maßnahmen nützen nichts, wenn die Moti­va­tion fehlt. Wenn ich etwas nicht als sinn­voll erachte, werde ich es nur demo­ti­viert und indi­rekt oder direkt boykot­tie­rend umsetzen. Das heißt, Voraus­set­zung für jede Kompe­tenz­ent­wick­lung ist Wollen. Das hat indi­rekt auch mit Leis­tungs­ori­en­tie­rung zu tun. Wenn ich mit meiner Leis­tungs­ebene zufrieden bin, also gar nicht den Impuls habe, etwas besser zu machen, funk­tio­niere ich schon mal nicht über einen Wunsch nach Selbst­ver­bes­se­rung. Was kann es dann sein? Freude an Inhalten, Wiss­be­gierde, der Wunsch nach guten Bezie­hungen und Zuge­hö­rig­keit können ebenso moti­vieren. Geld kann es nach­weis­lich schlecht, erst recht auf Dauer. Alle Studien zeigen, dass Menschen, die z.B. Aufgaben aus Freude daran lösen, besser und krea­tiver sind als Menschen, die dafür bezahlt werden.
• Nied­riges Selbst­be­wusst­sein und Selbst­zweifel beim Mitar­beiter sind Entwick­lungs­killer. Wenn jemand nicht an sich selbst glaubt, wird er dazu neigen, sich schnell ange­griffen zu fühlen und sich anpassen suchen. Er wird mögli­cher­weise anfangen, Fehler zu verste­cken und zu vertu­schen. Eine Stär­kung ist wichtig. Die gelingt aller­dings nicht in einem Umfeld, das die Stärken des Mitar­bei­ters gar nicht abfragt und als wichtig bewertet. Das ist ein Kampf gegen Wind­mühlen. Tren­nung ist hier das beste – und zwar auch für den Mitar­beiter.
• Die Politik der Trip­pel­schritte. Geringe Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung ist ein weiterer Hemm­schuh. Wenn ich mir etwas nicht zutraue, kann ich es auch nicht entwi­ckeln. Hier geht es nur mit der Politik der kleinen Schritte voran. Jemanden mit geringer Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung kann man nur leicht stupsen, aber nie stoßen. Er/sie muss langsam die Erfah­rung machen: Er kann das oft viel besser als die, die sich aufgrund ihrer hohen Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung sofort alles zutrauen.

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