Im falschen Film: Wenn Sie Mitar­beiter oder Chefs haben, die so gar nicht zu Ihnen passen

Jule ist seit 20 Jahren im Geschäft. Sie kommt aus einer Unter­neh­mens­be­ra­tung. Nun hat sie eine zentrale Abtei­lung in einem welt­weiten Konzern über­nommen. Bald meint sie überall Bremsen zu sehen: Ihre Mitar­beiter sind alle schon lange im Unter­nehmen, viele seit dem Trai­nee­pro­gramm oder einer Lehre. Dynamik sieht anders aus, so empfindet Jule das.

“Die sind es gewohnt, Anwei­sungen zu bekommen.” „Anwei­sungen“ —  das ist Jules Inter­pre­ta­tion. Die Mitar­beiter sagen “Ziele” dazu. „Das sind erwach­sene Leute, die verdienen ein Heiden­geld und sind intel­li­gent genug“, schimpft Jule. „Ich will denen nicht sagen, wie sie was im Detail tun sollen!“ ärgert sie sich insge­heim. Für sie gibt es große Ziele, die sich aus den Unter­neh­mens­zielen logisch ergeben — und den Weg dorthin sollten Profis – die alle einen guten Abschluss und Berufs­er­fah­rungen haben — selbst gestalten und finden können. Sie über­trägt viel Verant­wor­tung. Sie lobt auch und gibt Frei­raum: niemand muss sich bei ihr an Arbeits­zeiten halten. Eine fantas­ti­sche Mana­gerin – wenn sie in einem anderen Unter­nehmen wäre.

Einer ihrer Team­leiter ist Thomas. Thomas ist schon lange in diesem Unter­nehmen. Er sagt Jule in einer stillen Minute, dass er verun­si­chert sei, weil er konkret wissen muss, was von ihm erwartet wird. Der Hinweis auf die ausge­wie­senen Manage­m­ent­ziele, auf Jahres- und Monatstar­gets reicht ihm nicht. Er möchte auch Details gern bespre­chen. Dass Jule von ihm erwartet, er solle vor dem Manage­ment selbst präsen­tieren, ist keine Heraus­for­de­rung für ihn, er will das nicht — Jule soll das machen. Er selbst schaut seinem eigenen Team oft über die Schulter. Das fänden die gut. Eine gewisse Kontrolle halte er für wichtig, ebenso wie stän­diges Feed­back, ob ein Mitar­beiter auf dem rich­tigen Weg sei. „Nein, das Ergebnis muss stimmen“, wider­spricht Jule. “Den Weg müssen die selbst finden”.

Und jetzt werden sich bei meinen Lesern die Geister scheiden. Die einen werden sagen „diese Jule ist toll“. Und die anderen: „Diese Jule geht ja gar nicht.“ Und das obwohl über die gleiche Person gespro­chen wird! Das wollte ich errei­chen.

Ich habe es erlebt, dass die gleiche Person mit Stil‑X in dem einen Unter­nehmen weder voran- noch ankam und in dem anderen aufblühte. Und das liegt nicht daran, dass das eine Unter­nehmen weniger Ziel­ori­en­tiert wäre als das andere – es liegt an der unter­schied­li­chen Ausge­stal­tung und der Unter­neh­mens­kultur. Jules Stil setzt starke Persön­lich­keiten voraus, die es gewohnt sind, nach links und rechts zu denken und die sicher sind, in dem, was sie tun. Thomas´ Stil ist der eines Umset­zers. Er muss wissen, was erwartet wird, möglichst konkret. Kaltes Wasser ist ihm unan­ge­nehm. Mögli­cher­weise, weil er verun­si­chert ist und immer wieder Kurs­wechsel erlebt hat. Mögli­cher­weise, weil das für ihn der Lauf der Welt ist. Jule hat etwas ganz anderes erlebt: Sie hat lange in virtu­ellen Firmen gear­beitet, eine klein­tei­lige Führung ist ihr fremd. Jeder ist selbst­ver­ant­wort­lich in einem groß­ar­tigen Team, das sich ständig selbst verbes­sert! Kaltes Wasser ist normal für sie. Warum solche Unter­schiede bestehen — ist gar nicht so die Frage. Tatsache ist: es gibt sie. Ob Persön­lich­keit eine Rolle spielt —  am Ende unwichtig.  In der neuen Firma ist es jeden­falls einfach ein Clash of Cultures!

Weder Jule noch Thomas haben Recht oder Unrecht. Nur: Während die eine falsch ist in dieser Unter­neh­mens­kultur, ist der andere richtig. Sicher täte der Firma etwas von Jules Dynamik gut, aber zu viel, ist für beide Seiten eine Über­dosis.

Führungs­kräfte müssen in jedem Umfeld performen und sich anpassen können? Sie sollten situativ führen? Sicher, Sie haben recht, zu einem gewissen Grad. Aber weder Jule noch Thomas machen ihren Job aus reiner Selbst­lo­sig­keit. Auch Führungs­kräfte wollen irgend­etwas aus ihrer Arbeit ziehen, am besten posi­tive Energie.  Sie haben ja viel Erfah­rung, aber diese Erfah­rung sollte ja auch auf frucht­baren Boden fallen. Alle Erfah­rung wäre weg, müsste man sich radikal neu erfinden, nur um irgendwo rein­zu­passen.

Früher brauchte man Manager mit einem möglichst breiten Verhal­ten­sport­folio, die sich situativ anpassen konnten und sich von der Team­lei­tung übers Mittel­ma­nage­ment nach oben schlän­gelten. Sie entwi­ckelten sich inner­halb eines Unter­neh­mens und passten sich dabei peu à peu weiter an. Heute braucht man unter­schied­liche Profile, die zu der jewei­ligen Situa­tion passen. Der Workli­fe­style gibt hier einen Impuls: Thomas hat einen „conven­tional style“ und Jule denkt „dynamic“.

Die Frage, die Sie sich jetzt aber sicher stellen, lautet: Wann bin ich nicht passend und wann müsste ich umdenken? Als Chef und als Mitar­beiter.

6 Leit­fragen dazu:

1. Passt der Führungs­stil, den Sie haben, zu den Abtei­lungs­zielen? Wenn ja, schon mal gut.
2. Passt er zur Unter­neh­mens­kultur? Wenn ja, perfekt. Wenn so “lala” ist die Frage, in welche Rich­tung sie sich gerade entwi­ckelt. In Ihre oder davon weg?
3. Passt das Team­ver­halten zur derzei­tigen Phase des Unter­neh­mens? Wenn ja, sind Sie falsch. Wenn nein, müsste man das Team eigent­lich austau­schen. Das wäre meiner Meinung nach oft eine Super­maß­nahme. Nur gibt es da ja den strengen deut­schen Kündi­gungs­schutz. Finde aber auch: Es gibt krea­ti­vere Maßnahmen als Leute raus­zu­werfen. Eine wäre: Rotieren lassen.
4. Ist die Kultur im Umbruch? Soll und wird sich etwas ändern? Wenn ja und wenn in “Ihre” Rich­tung: fein. Wenn nein, ist Bleiben wohl Zeit­ver­schwen­dung.
5. Haben Sie selbst die Möglich­keit, das Team durch Neuein­stel­lungen zu verän­dern? Ein einziger neuer Mitar­beiter könnte viel bewirken. Siehe auch 3. Müssen Sie mit den vorhan­denen Mitar­bei­tern arbeiten, sollten Sie sie entwi­ckeln. Geht das nicht, weil es keine Coaching-/Wei­­ter­­bil­­dungs­­­bu­d­­gets gibt…spricht mehr für “Gehen”.
6. Auf einer Skala von 0 bis 10, in der 0 für „sehr belas­tend“ und 10 für „toll“ steht, wo stehen Sie da gerade in Ihrer Situa­tion als Chef oder Mitar­beiter? Klar, je weiter Rich­tung 0 desto unwahr­schein­li­cher, dass sich noch etwas ändert. Ziehen Sie die Konse­quenzen.

In einer unsi­cheren Welt Karrie­re­ent­schei­dungen treffen

Das Buch “Karriere mit System” beinhaltet Inter­views, Fall­bei­spiele und neue Ansätze eine zeit­ge­mäße Karriere zu gestalten.