Zukunft der Arbeit: 5 Weichen­stel­lungen, die jetzt unbe­dingt nötig sind

Die ersten sechs Monate machte sich Hanna vertraut mit ihren drei Wunsch­firmen. Wie arbeiten die Menschen dort? Für was enga­gieren sie sich? Und was könnte sie selbst dort tun? So bekam sie ein konkretes Bild und konnte selbst entscheiden, was sie genau tun wollte. Dazu wählte sie sich fünf verschie­dene Rollen in unter­schied­li­chen Einheiten des Unter­neh­mens aus. Sie hatte keine Vorstel­lung von der einge­setzten Tech­no­logie, doch das Einar­bei­tungs­pro­gramm und ihr Lern­be­gleiter halfen ihr, sich schnell zurecht­zu­finden…. Mitar­beiter, die sich ihre Firmen und Jobs selbst auswählen? Unter­nehmen, die nicht den fertigen Mitar­beiter suchen, sondern diesen ausbilden? Das ist, so hoffe ich, keine Science Fiction, sondern Zukunfts­musik. Doch bis es soweit ist, ist eine Menge zu tun. Zunächst einmal müssen wir umdenken.

1. Wir müssen Entwick­lung fördern, nicht Lernen.

Heute bewerben sich Mitar­beiter auf ein Stel­len­profil und passen sich diesem an, weil es ihnen finan­zi­elle und emotio­nale Sicher­heit gibt. Auf diese Weise abhän­gige Mitar­beiter tun viel, um Aner­ken­nung zu bekommen und arbeiten frei­willig an der Opti­mie­rung ihrer Kompe­tenzen auf ein formelles oder infor­melles Wunsch­profil hin. Sie lernen ein besseres Anderes zu sein, aber nicht ein besseres Ich. Sie werden zum Teil einer Firmen­kultur, in der sie immer mehr vom Glei­chen beisteuern; darüber habe ich in meinem Beitrag Groß­raum-Umer­­zie­hung geschrieben. Abhän­gige Mitar­beiter haben jedoch auch eine vergleichs­weise kurze Nutzungs­dauer. Danach sind die Kosten für ihre „Abschrei­bung“ hoch. In der Regel müssen Konzerne sie mitschleppen, können oder wollen diese das nicht mehr, muss der Staat sie tragen.

So kann es nicht weiter­gehen. Wir gehen in unserem Menschen­bild stets von reifen, voll entwi­ckelten Menschen aus, die sich selbst steuern können und entschei­dungs­fähig sind. Doch die wenigsten sind das, kaum 45%, legt man die Zahlen von Torbert/Rooke oder Cook-Greuter zugrunde. Die meisten sind verzahnt mit ihrem Umfeld, haben dessen Werte inter­na­li­siert. Sie sind also nicht wirk­lich Ich, sondern Andere. Sie lassen sich auch deshalb leicht entgrenzen, weil sie keine Grenzen haben.

Eine der wich­tigsten  Weichen­stel­lungen der Zukunft ist, das zu ändern anstatt es zu stabi­li­sieren. Das muss schon in der Schule passieren. Diese darf nicht mehr wie jetzt (inkon­se­quent) für die Arbeits­welt ausbilden, sondern für das Leben. Lehrer müssen dann mehr Psycho­logen sein und viel­leicht wäre es sinn­voll, nicht nur fürs Recrui­ting, sondern auch für das Lehramt ein Mindest­alter fest­zu­legen – und verpflich­tende entwick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Weiter­bil­dungen, einschließ­lich der Pflicht zur Selbst­re­fle­xion und Entwick­lung hin zu einem selbst­ak­tua­li­sie­rendem Menschen nach dem Modell von Abraham Maslow:

1. Diese Menschen haben keine Angst vor Unbe­kanntem und vor unver­ein­baren Wider­sprü­chen.
2. Sie akzep­tieren sich selbst, auch mit ihren Schat­ten­seiten.
3. Sie lieben die Reise und nicht nur das Ziel.
4. Auch wenn sie unkon­ven­tio­nell sind, streben sie nicht danach andere zu scho­cken oder zu verstören.
5. Sie sind moti­viert vom Wachstum, dem eigenen und dem anderer, und nicht von Bedürf­nis­be­frie­di­gung.
6. Sie haben eine Absicht, viel­leicht eine Mission oder Aufgabe im Leben.
7. Sie lassen sich von Klei­nig­keiten nicht aus der Bahn werfen, sondern haben immer das große Ganze im Blick.
8. Sie sind dankbar auf für die kleinen Dinge.
9. Sie pflegen tiefe und innige Bezie­hungen mit wenigen, fühlen sich aber allen Menschen verbunden und iden­ti­fi­zieren sich mit der Mensch­heit.
10. Sie sind bescheiden.
11. Sie lassen sich nicht in eine Kultur einbinden, sondern entscheiden anhand ihrer Werte frei.
12. Sie sind nicht perfekt. Auch selbst­ak­tua­li­sie­rende Menschen können manchmal lang­weilig oder depressiv und schlicht anstren­gend sein.

All das wird umso wich­tiger je näher wir einer Gesell­schaft kommen, in der ein Groß­teil der Bürger gar nicht mehr arbeiten wird, weil die gut bezahlten Wirt­­schafts-Jobs massen­haft wegfallen. Wer immer noch glaubt, es würden genauso viel Jobs entstehen wie verschwinden, muss sich nur anschauen, wie sich das deut­sche Jobwunder schon jetzt aufstellt – ein großer Teil sind Billig­jobs. Zugleich gibt es immer mehr hoch­spe­zia­li­sierte Tätig­keiten. Einfache Jobs fallen schon lange weg; seit einiger Zeit trifft es auch die Quali­­fi­­zie­rungs-Mitte. Wer das nicht sieht, muss nur mal in einem Stel­len­markt surfen. Wenn die bezahlte Arbeit im heutigen Verständnis wegfällt, brau­chen Menschen etwas anderes, das ihnen Iden­tität gibt. Und da gibt es genug, etwa im sozialen Bereich, in der Pflege und der Bildung. Nur sind das Jobs, die die Gesell­schaft bezahlen muss. Ohne Grund­ein­kommen kaum denkbar.

2. Wir müssen Rollen­kon­zepte etablieren – und Posi­ti­ons­denken abschaffen

In einer Welt der Spezia­listen, in der kein Chef mehr den fach­li­chen Über­blick haben kann, brau­chen wir nicht nur mehr, sondern auch andere Führung. Doch beför­dert werden Menschen mit konven­tio­nellem Denken, die selbst abhängig sind von anderen, von Aner­ken­nung, Status oder der eigenen Posi­ti­ons­macht. Hier­ar­chien fördern Posi­ti­ons­denken. In Zukunft sollten deshalb Rollen­kon­zepte wie aus der Hola­kratie bekannt Schule machen. Das heißt, eine Person kann mehrere Rollen in unter­schied­li­chen Teams haben. Zu diesen Rollen kann Coaching oder Mode­ra­tion gehören. Höhere Führungspkräfte sollten gewählt werden, und zwar nur für eine bestimmte Zeit. Dass Rollen es zulassen, verschie­dene Themen mitein­ander zu verknüpfen, macht sie für Mitar­beiter attraktiv, die unter zuneh­mender Spezia­li­sie­rung und einsei­tiger Arbeit leiden. Natür­lich sollten sich Mitar­beiter auf den von ihnen ausge­wählten Rollen bewähren. Es sollte auch Hilfe­stel­lung bei der Auswahl geben. Aber ein umge­drehtes Perso­nal­prinzip — der Mitar­beiter sucht sich seine Rollen in einem Pool selbst aus — dürfte Arbeits­mo­ti­va­tion erheb­lich stei­gern.

Wer jetzt für die Zukunft der Arbeit Weichen stellen will, sollte die bishe­rige Perso­nal­po­litik grund­le­gend über­denken und agiler gestalten. Ein bißchen kommt man so zu Max Weber zurück, denn Rollen­kon­zepte sind durchaus büro­kra­tisch und entspre­chen dem Grund­ge­danken einer genauen Zuord­nung von Verant­wort­lich­keiten und Abspra­chen unter­ein­ander. Nur dass diese Zuord­nung jetzt nicht mehr hier­ar­chisch ist, sondern vernetzt.

3. Wir suchen derzeit Können, sollten aber ein bestimmtes Denken suchen

Wer Mitar­beiter sucht, die möglichst nur durch ein Umfeld geprägt sind – auch Bran­chen­um­feld – macht sich damit im Moment das Leben leicht. Aber die Zukunft und die Heraus­for­de­rungen der Digi­ta­li­sie­rung wird er so nicht bewäl­tigen. Erst recht nicht die damit verbun­denen gesell­schaft­li­chen Folgen, die jedes Unter­nehmen spüren wird.

Die Suche nach Können und Kompe­tenzen resul­tiert letzt­end­lich aus einer Denk­logik, der eine stati­sche Annahme zugrunde liegt. Selbst die oft als Errun­gen­schaft der posi­tiven Psycho­logie geprie­sene Stär­ken­ori­en­tie­rung ist letzt­end­lich in diesem Sinn oft statisch inter­pre­tiert. Man geht davon aus, dass es sinn­voll sei, Stärken zu stärken.  Das kann es sein, aber ist es nicht immer. Mit Stär­ken­ori­en­tie­rung macht man am Ende einen Spei­cher größer, aber verän­dert nicht das Spei­cher­me­dium. Erst durch eine Verän­de­rung des Spei­cher­me­diums würde es möglich, sich ganz neue Inhalte zu erschließen. Das ist Erneue­rung und Inno­va­tion im Denken.  Damit eine solche Inno­va­tion geschehen kann, braucht man ein Bedürfnis, ein Wollen. Jemand muss an Grenzen stoßen und diese über­winden wollen. Die derzei­tigen Feed­back­sys­teme sind dazu denkbar schlecht geeignet; sie entwi­ckeln nicht, sondern passen an eine Norm an, eben den Durch­schnitt.

Entwick­lung braucht Grenz­erfah­rung. Und die macht man nicht in einem geschützten Raum unter Gleich­ge­sinnten. Um die rich­tige Weichen­stel­lung für die Zukunft der Arbeit vorz­ur­nehmen, müssen wir viel öfter raus­gehen, gewohnte Umfelder verlassen und neue Anre­gungen finden.

4. Wir suchen Ich-Stärken, brau­chen aber mehr Wir-Stärken

Die Perso­nal­aus­wahl basiert immer noch auf dem Gedanken, dass es gilt, eine Einzel­person mit fach­li­chen und persön­li­chen Stärken zu finden. Wir-Stärken sind nicht im Bewusst­sein veran­kert. Dabei gibt es genü­gend Studien, die belegen, dass die Gruppe die Einzel­stärken verschwinden lassen kann – oder neue Stärken zum Blühen bringen, die ein einzelner gar nicht hat.  Dies geschieht vor allem in respekt­vollen und reflek­tieren Umfel­dern.

Perso­naler sollten nicht mehr Einzel­per­sonen suchen, sondern Ergän­zungen für Teams oder Unter­nehmen. Dabei würde es oft nur gelten bereits vorhan­dene sozi­al­psy­cho­lo­gi­sche Erkennt­nisse nutzbar zu machen. So kann ein „reifer“ und sozialer High Performer ein Unter­nehmen aus eher gemäch­li­chen und mittel­klas­sigen Mitar­bei­tern enorm voran­bringen – 10 High Performer würden dagegen zu Gruppen- und Fron­ten­bil­dung tendieren, so wie gene­rell alle homgenen Gruppen und Unter­gruppen. Deshalb gilt es, möglichst zu vermeiden, dass sich homo­gene Teams und Cliquen bilden können.

Ich setze auch hier meine Hoff­nung auf die die Digi­ta­li­sie­rung: Roboter könnten viel besser als Menschen berechnen, was ein Team wirk­lich braucht. Der „gesunde Menschen­ver­stand“ ist von kogni­tiven Verzer­rungen gesteuert und muss ausge­schaltet werden; er ist fehler­an­fällig, nicht nur beim Recrui­ting.

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5. Wir fördern Fleiß und Anpas­sung, benö­tigen aber Intel­li­genz und psycho­lo­gi­sche Diver­sität

Im Moment kreist das Thema Diver­sität viel zu sehr um geschlecht­liche Unter­schiede und Alter sowie um sexu­elle Orien­tie­rung. Es ist schön, wenn ein Unter­nehmen wie Steel­case die Gleich­stel­lung von LBGT mit medialem Aufwand feiert. Es hilft der Team­ar­beit und Krea­ti­vität aber allein nicht auf die Sprünge.  Mindes­tens genauso wichtig sind psycho­lo­gi­sche Unter­schiede. Die Zukunft der Arbeit braucht nicht mehr nur mehr selbst­ak­tua­li­sie­rende, sondern auch mehr schlaue Menschen – vor allem für den tech­no­lo­gi­schen Bereich und die Inno­va­tionen.

Gerade wir Deut­schen mögen schlaue Menschen nicht beson­ders, wir nivel­lieren kogni­tive Unter­schiede, heben statt­dessen fach­liche heraus. Deshalb verwenden wir bei der Perso­nal­aus­wahl ungern IQ-Tests. Nun gibt es aber eine nach­ge­wie­sene Korre­la­tion zwischen externem Berufs­er­folg und Intel­li­genz. Menschen mit höherem IQ sind beruf­lich erfolg­rei­cher. Zu vermuten ist, dass sie mit den Anfor­de­rungen an Komple­xität auch besser zurecht­kommen.

Externer Berufs­er­folg wird gemessen äußeren Krite­rien wie Status im Job und Gehalt — eine Korre­la­tion von internem Berufs­er­folg (also beruf­li­cher Zufrie­den­heit) und IQ besteht nicht. Viel­leicht liegt da schon ein Denk­fehler. Bisher wurden intel­li­gente Leute oft in Lauf­bahnen gedrängt, die nicht unbe­dingt ihren Moti­va­toren entspricht. So wurden sie genauso glück­lich oder unglück­lich wie weniger intel­li­gente. In Zukunft wird man sich diese Verschwen­dung von Intel­li­genz nicht leisten können. Man muss den Schlauen, aber natür­lich auch den weniger Schlauen die Jobs geben, die auch ihren Motiven entspre­chen. Und dafür muss man anfangen, offen über Motive und Intel­li­genz­un­ter­schiede zu spre­chen. Und über notwen­dige Rahmen­be­din­gungen in der Führung: Nur selbst­ak­tua­li­sie­rende Führungs­per­sön­lich­keiten werden problemlos mehr Intel­li­genz als die eigene fördern können.

Die Weichen­stel­lung für die Zukunft der Arbeit lautet also: Wir sollten Unter­schiede nicht mehr nur im fach­li­chen Profil suchen, sondern im Denken. Das setzt voraus, dass wir diese psycho­lo­gi­sche und kogni­tive Diver­sität anfangen zu schätzen.

Lese­tipp: Zu diesem Thema empfehle ich Markus Väths Buch „Arbeit – die schönste Neben­sache der Welt“ Dieses fundierte Buch schafft es zu verbinden, was norma­ler­weise getrennt wird: eine fundierte und zugleich prak­ti­sche Sicht­weise auf „New Work“. Beson­ders gut gefällt mir die psycho­­lo­­gisch-huma­­nis­­ti­­sche Sicht, die sich ange­nehm unter­scheidet von den Verein­fa­chungen anderer Autoren, die die Welt in blau und rot (oder Schwarz­weiß) teilen. Das Buch hat eine Tiefe, die dem Thema ange­messen ist. So zitiert Väth den New-Work-Erfinder Fritjof Berghof nicht nur, um plattes „wir müssen alle umdenken“ herbei­zu­rufen, sondern schaut auch unter und hinter das Konzept. So ist dies ein Buch, das sich von denen anderer Speaker wohl­tuend abhebt, die oft ihr eigenes Konzept bewerben wollen und die Exis­tenz­be­rech­ti­gung ihrer Aussagen meist in ein, zwei längst über­holten Forschungs­er­geb­nissen suchen. „Arbeit – die schönste Neben­sache der Welt“ ist vermut­lich keine Lektüre fürs Massen­pu­blikum, aber das sind gute Sach­bü­cher sowieso selten, es sei denn sie eignen sich als Geschenk. Deshalb: Meine Kauf­emp­feh­lung vor Weih­nachten für alle, die Menschen glück­lich machen wollen, die mit Arbeit beruf­lich zu tun haben — und wer hat das nicht?