Manage­ment 3.0: Der Hype um bunte Bilder — und worum es wirk­lich gehen sollte

Was ist Manage­ment 3.0? Es ist eines dieser Zauber­wörter im agilen Kontext, hinter dem manche sich ulti­ma­tive Lösungen und revo­lu­tio­näre Bewe­gungen vorstellen. Schaut man hinter die Kulissen, ist das rasch entzau­bert. Manage­ment 3.0 ist ein Sammel­su­rium bunter Tools, von denen keines wirk­lich neu ist.

Schauen wir uns einmal die Defi­ni­tion an, die die Website Management30.com gibt:

“Manage­ment 3.0 is a move­ment of inno­va­tion, leader­ship and manage­ment. Manage­ment 3.0 is rede­fi­ning the defi­ni­tion of leader­ship with manage­ment as a group respon­si­bi­lity. It’s about working toge­ther to find the most effi­cient way for a busi­ness to achieve its goals while main­tai­ning the happi­ness of workers as a prio­rity.”

Im Buch “Das agile Mindset” ist es eines meiner Anliegen, Lesern die Bedeu­tung eigener Grund­an­nahmen bewusst zu machen. Welche Annahme liegt beispiels­weise einem Führungs­prinzip zugrunde? Gibt es Belege dafür, dass die Annahme stimmt? Könnte es auch anders sein?

Im Zitat geht es um „Happi­ness of workers“, die erhalten werden soll, wenn ein Unter­nehmen Busi­ness Ziele anstrebt. Welche Busi­ness Ziele genau? Ist es Unter­neh­mens­er­folg? Es gibt meines Wissens keine Belege, dass Glück in Verbin­dung mit Unter­neh­mens­er­folg steht.

Folgt die nächste Frage: Ist es aber die Aufgabe von Unter­nehmen, Menschen glück­lich zu machen? Völlig in Ordnung, wenn jemand das mit „Ja“ beant­wortet – aber er oder sie muss wissen, warum und was ihn oder sie dahin­führt. Zum einen sollte er sich Gedanken machen, ob sich das verall­ge­mei­nern lässt, ob dahinter also wirk­lich ein die Entschei­dungen leitendes Prinzip stehen kann.

Zum anderen ist es die Frage des Schlusses, der mit den Manage­ment 3.0‑Tools implizit gezogen wird: Nämlich dass es diese Tools seien, die dem Glück der Arbeiter Vorschub leisten. Für mich stellt sich das alles etwas zu eupho­risch und als gute Marke­­ting-Idee dar. Und schaut man sich die Betreiber der Platt­form an, dann liegt der Schluss nahe, dass der Faci­­li­­tator- und Work­­shop-Verkauf eine wesent­liche Rolle spielt. Das ist legitim und gut gemacht.

Bei Team­works setzen wir das Dele­ga­tion Board und die Dele­ga­tion Poker­karten auch gele­gent­lich ein. Für mich sind also nicht die Tools das Problem, sondern deren Einsatz und damit verbun­dene Marke­ting­ver­spre­chen.

Leader­ship braucht Köpfe und keine Tools

Oft werden diese Tools aber nicht als eine Möglich­keit offe­riert, die in manchen — nicht allen — Kontexten Sinn macht, sondern als Key Elemente der agilen Führung. Für alle, die mit Führung bereits vorher zu tun hatten, sind sie indes über­haupt nichts Neues. Zu den Mana­ge­­ment-30-Errun­­genchaften gehört etwa Dele­ga­tion Poker, ein Spiel, das auf dem Dele­ga­tion Board.  Dieses verbild­licht verschie­dene Stufen der Dele­ga­tion, die auf Führungs­mo­dellen beruhen, die Hersey und Blan­chard seit 1977 bekannt gemacht haben. Ihre Theorie ist auch als Kontin­genz­theorie bekannt.Sie unter­scheidet Reife­grade von Mitar­bei­tern. Auch sie kennt Stufen, etwa “tell” und “dele­gate”, die auch im Manage­ment 3.0‑System auftau­chen.

Die Theorie des situa­tiven Führens ist aber auch kräftig umstritten, da es bis heute keine trag­fä­higen wissen­schaft­li­chen Belege dafür gibt, dass es erfolg­reich ist. Einzig ein Zusam­men­hang der Wirk­sam­keit sach­ori­en­tierter Führung in einfa­chen und der kolle­gialen Führung in komplexen Kontexten ist belegt. Geht es über­haupt um Stil? Das Projekt Aris­to­teles von Google deutet darauf, dass etwas anderes Teams erfolg­reich macht: Respekt und Wert­schät­zung waren erfolgs­re­le­vante Größen für Teams.

Die Stufen im Manage­ment 3.0 nennen sich tell, sell, consult, agree, advise, inquire, dele­gate. Letztes ist die “agilste” Stufe: Hier mischt sich die Führungs­kraft nicht ein und lässt das Team entscheiden. Das ist eine wert­volle Hilfe, vor allem wenn man das Team einbindet und unter­schied­liche Stufen fest­legt und diese auf einem Flip­chart visua­li­siert. Und wenn sich die Führungs­kraft und die Mitar­beiter daran­halten, es also keine störenden double bind-Botschaften gibt. Es fehlt aller­dings das Über­tragen von voller Verant­wor­tung — das ist mehr als Dele­gieren.

Hier­ar­chie­lo­sig­keit ist eine Illu­sion

Fort­ge­schrit­tene merken jedoch schnell die Grenzen: Erstens ist Führungs- und Unter­neh­mens­er­folg nach­weis­lich mit der Inte­grität der führenden Person verbunden, also mit Charakter. Das ist Mindset und kein Tool. Daraus ergibt sich die Frage, wie Tools von jemand ange­wendet werden sollen, der das passende Mindset nicht hat. Ich habe unter dem Deck­mantel „Agilität“ Dinge gesehen, die mich erschau­dern ließen. Da wurde Hier­ar­chie durch Prozesse hoch­ge­fahren und die eigene Entschei­dungs­un­fä­hig­keit ins Laisser-faire 3.0 à la „wir sind ja agil, da muss ja jeder selbst entscheiden“ verla­gert. Wie geht es Mitar­bei­tern damit? Und dem Unter­nehmen? Hier­ar­chie­lo­sig­keit ist eine Illu­sion, der nicht mal Startups folgen. Je mehr Selbst­or­ga­ni­sa­tion, desto mehr norma­tiver Rege­lungs­be­darf.

Über­haupt: Mitar­beiter werden nie über eine Methode spre­chen, sondern immer nur über den Charakter der Führungs­person. Mindset ist Dreh- und Angel­punkt bzw. dessen Auswir­kungen. Einfach laufen lassen, so wird „dele­gate“ nicht selten inter­pre­tiert, ist keine Lösung. Schließ­lich reiben sich Teams in fast jedem Unter­nehmen an Schnitt­stellen, stehen zwischen Inter­essen — und brau­chen Menschen immer jemanden, der ihnen den Weg zeigt oder weist. Benö­tigen Unter­stüt­zung bei der Selbst­füh­rung, in Konflikten, die einen mehr, die anderen weniger. Wo diese Führung nicht ist, brau­chen Sie Normen (Prin­zi­pien) und Struk­turen. Auch Kommu­ni­ka­tion muss inte­r­ativ betrachtet werden.

Schließ­lich ist es so wie immer mit Methoden: Allein sind sie eine leere Hülle. Ich habe oft genug gesehen, wie etwas instru­men­tell ange­wendet worden ist – ohne Herz, ohne Kopf. Jede Idee, Methode und Inter­ven­tion kann ins Absurde gezogen werden, oft ohne dass die Personen selbst etwas merken.

Wert­schät­zung ist gut, aber sättigt auch

Zu den Manage­ment 3.0 Tools gehören Kudos-Karten. Das sind bunte Post­karten, auf denen der Manager seine Wert­schät­zung ausdrü­cken kann. Es gibt Key Note Speaker, die darüber 45 Minuten reden können. Sie spre­chen auch von der Bedeu­tung von Perso­na­lity Maps – noch etwas für aus dem Manage­ment 3.0‑Koffer — und dass man die Mitar­beiter wirk­lich kennen muss. Bezie­hungen über alles!

Ja, Wert­schät­zung ist wichtig, höflich, gehört dazu. Wir alle brau­chen Aner­ken­nung. Doch die Dosis macht es – und das Umfeld sowie die agie­renden Personen. Es gibt genü­gend Beispiele für Unter­nehmen, die Feed­back vor allem auch als Kritik inter­pre­tieren und damit nicht falsch liegen – Ray Dalio vom Hedge Fonds Bridge­water hat mit seinem Best­seller „Prin­ci­ples“ einen Kontra­punkt zur vor allem auf Koope­ra­tion ausge­rich­tete „Manage­ment 3.0“-Bewegung gesetzt. Noch mal: Es geht um Unter­neh­mens­er­folg. Der ist nicht an bestimmte Stile gefunden. Viel­mehr hilft eine bereichs­be­zo­gene Betrach­tung und die Ambi­dex­trie: Der inno­va­tiven Teil des Unter­neh­mens muss anders geführt werden als die Routi­ne­ar­beiter. Und wenn man beides kombi­niert, muss auch die Führung das spie­geln. Zuerst aber braucht es dafür Leader, die Ambi­guität und Dialektik denken können.

Noch mal zu Dalio: Der Mann jagt Moor­hühner und Groß­wild, das macht ihn nicht zum Sympa­thie­träger. Aber er ist klar und eindeutig auf der anderen Seite der wert­schät­zenden Koope­ra­tion – und agiert dort genauso einseitig (wenn auch klar) wie ein Teil der New Work-/Augen­­höhe-Bewe­­gung. Es ergibt sich gar kein struk­tu­reller Unter­schied, obwohl Welten zwischen einem Ray Dalio und New Work-Propheten zu liegen scheinen.

Prin­zi­pi­en­ori­en­tie­rung und entwick­lungs­be­zo­genes Feed­back helfen mehr

Dalio macht klare Ansagen, sorgt für knall­harte Offen­heit, entscheidet schnell handelt nach eindeu­tigen Prin­zi­pien. Man mag von ihm und Bridge­water halten (ich selbst hasse deren Short-Atta­­cken!) , was man will – er ist damit erfolg­reich. Und der Stil passt zu dem Haifisch­be­cken, in dem er sich bewegt.

Prin­zi­pien sind auch Mana­ge­­ment-Grun­d­lage im agilen Kontext. Mir haben Mitar­beiter von Unter­nehmen, die von einer eher kriti­schen und anspruchs­vollen Persön­lich­keit geführt worden, gesagt, dass sie unheim­lich viel gelernt haben. Auch wenn deren Prinzip war “nichts gesagt ist genug gelobt”. Andere sagen, dass nichts sie so sehr entwi­ckelt hat, wie direktes, klares und wert­­schä­t­­zend-entwick­­lungs­­­be­­zo­­genes Feed­back.  Chefs, die nach Prin­zi­pien handeln, die dem kate­go­ri­schen Impe­rativ von Kant nahe­stehen, sind auto­ma­tisch integer und in sich schlüssig.

Kudos-Karten entwi­ckeln viel­leicht eine zeit­weise Moti­va­tion, aber sie werden bald wie Scho­ko­lade sein. Sie können das nicht oft wieder­holen, irgend­wann wird der größte und persön­lichste Dank fade. Das ist wie mit 100 Liebes­briefen, die Sätti­gung tritt irgend­wann ein. Hinzu kommt, dass Menschen unter­schied­lich ticken und in unter­schied­li­chen Entwick­lungs­phasen auch Verschie­denes brau­chen: Manche (die mit hoher Selbst­a­ner­ken­nung) brau­chen keine Watte um Worte, andere (die mit starkem Need nach Fremd­a­ner­ken­nung) sehr wohl. Das hat ganz wesent­lich mit der Kultur und der fami­liären Prägung zu tun. Sich diese Dinge bewusst zu machen, bringt weiter als jedes Tool.