Ange­nommen, Sie müssten Ihre Familie mit dem derzei­tigen Personal Ihrer Firma nach­spielen. Wen würden sie wie besetzen? Was aus Ihrer Firma kommt Ihnen schon von zuhause her bekannt vor? Wahr­schein­lich eine Menge, wenn Sie genauer hinschauen.

Orga­ni­sa­tionen sind Systeme, die ganz ähnlich wie Fami­li­en­sys­teme funk­tio­nieren. In ihnen gelten feste Regeln und Normen, die Werte­sys­teme offen­baren. Diese wiederum entspringen tief­lie­genden Grund­an­nahmen, wie etwas zu sein hat, damit es sich vertraut anfühlt. Niemand denkt darüber nach. Es ist so, weil es so ist.

Kind­heits­muster wieder­holen sich

Orga­ni­sa­tionen über­nehmen alte Erzie­hungs­auf­träge. Die Rolle von Vater und Mutter besetzen typi­scher­weise Chefs, die eine gewisse Ähnlich­keit zu Dad oder Mum aufweisen, wenn nicht in Typ und Aussehen, so doch im Werte­system. Dieses Werte­system aber bestimmt Fühlen, Denken und Handeln. Ratio­na­lität ist ein frommer Wunsch und wird erst dann annä­hernd möglich, wenn man sich der Irra­tio­na­lität voll­kommen bewusst geworden ist.

Wer als Kind für seine Leis­tung aner­kannt wurde, sucht diese Art der Aner­ken­nung später wieder. Übri­gens auch in der Vari­ante als Leis­tungs­ver­wei­gerer – es gibt immer eine Ja- und eine Nein-Struktur. Diese bezieht sich aber auf denselben Wert. Es ist also egal, ob jemand ja oder nein zu Leis­tung sagt – wenn er oder sie sich emotional darauf beruft, ist sie wie ein Ping-Pong-Ball und maßgeb­lich für gelebtes Verhalten oder Verhal­ten­s­prä­fe­renzen.

Starke Eltern-Iche werden Führungs­kräfte

Typi­scher­weise werden vor allem Menschen in Führungs­po­si­tionen gehoben, die aus dem Blick­winkel etwa der Trans­ak­ti­ons­ana­lyse ein starkes Eltern-Ich haben, entweder in seiner fürsorg­li­chen oder in seiner kriti­schen Vari­ante. Der Kontext festigt diese Posi­tion (oder lässt sie erst entstehen), aus dem heraus es keine Augen­höhe geben kann.

Kinder sind von ihren Eltern abhängig, Mitar­beiter von ihren Führungs­kräften. Eine Führungs­kraft kann sank­tio­nieren, sie kann ihre formale und infor­melle Macht anwenden. Ein Mitar­beiter kann noch so selbst­be­wusst sein, er oder sie wird immer wieder in die Kinder-Rolle gedrängt werden. Manche spielen ihrer­seits situativ auch Eltern. Die zu Besser­wis­serei neigende Fach­kraft kann sich beispiels­weise hoch­schwingen und den eigenen Chef ins Kind-ich zwingen. Solange formale Führung da ist, gelingt das meist nur zeit­weise. Fällt diese jedoch ganz oder teil­weise weg — etwa bei der Führungs­kraft als (agiler) Coach -, wird die psycho­lo­gi­sche Kraft stärker. Das verän­dert die Macht­ver­hält­nisse funda­mental.

Im Eltern-Kind-Gefälle ist Augen­höhe unmög­lich

Im Normal­fall mani­fes­tiert sich die andere Posi­tion: In einem Mitar­bei­ter­ge­spräch wird beur­teilt, inwie­weit Ziele erreicht worden sind und die Leis­tung stimmt. Selbst wenn der Mitar­beiter am Ende auch den Chef beur­teilen darf, die Situa­tion verhin­dert Augen­höhe. Erst wenn zwei Erwach­sene sich gegen­über­sitzen, die sich voll aufein­ander einlassen, wäre das nicht mehr so. Doch wer kennt solche Situa­tionen? Und wie soll das möglich sein, wenn eine Partei Emotions- oder Sank­ti­ons­macht hat? Emoti­ons­macht hat, wer Aner­ken­nung geben und verwei­gern kann (wobei Verwei­ge­rung auch Aner­ken­nung sein kann). Sank­ti­ons­macht liegt in der diszi­pli­na­ri­schen Verant­wor­tung.

Mitar­beiter spielen Hasch­mich

So verwun­dert es nicht, dass sich Mitar­beiter in ihrer Kind-Ich-Haltung einrichten. Als freie Kinder machen sie wie Pippi Lang­strumpf was sie wollen. Als ange­passte Kinder wollen sie von Papa oder Mama Aner­ken­nung für jenes Verhalten, das der Kontext gerade bevor­zugt. Als rebel­li­sche Kinder tun sie das auch, allein dass sie in dieser Vari­ante „Hasch­mich“ spielen. Meist spielen gerade jene Hasch­mich, die schon in der Kind­heit vor allem dann Aufmerk­sam­keit bekamen, wenn sie sich nicht an Regeln hielten.

Jedes „immer“ zeigt auf ein Muster, selbst wenn immer meist heißt

Es ist so kein Zufall, dass einige Menschen immer auf gute Chefs stoßen und andere immer auf schlechte. Jedes „immer“ deutet auf ein Muster, selbst wenn es nur ein „meis­tens“ ist. Und es lohnt sich, die aktu­ellen Arbeits­be­zie­hungen mit den Fami­li­en­struk­turen zu verglei­chen. Beson­deres Augen­merk sollten Sie dabei auf die Gefühle legen. In uns allen stecken alte Gefühs­mar­kie­rungen, die in vertrauten Situa­tionen immer wieder akti­viert werden. Von Hasch­misch über Rühr­mich­nichtan bis Ätschi­bätsch wird vieles erwach­se­nen­ge­recht über­tragen. Der Begründer der Trans­ak­ti­ons­ana­lyse Eric Berne nannte das in seinem Sieb­­ziger-Jahre-Best­­seller „Spiele der Erwach­senen“. Diese Spiele verhin­dern echte Inti­mität, wahre Bezie­hungen.

Natür­lich ist die Trans­ak­ti­ons­ana­lyse nicht das einzige Instru­ment, diesen Zusam­men­hang zu erklären, aber ein recht leicht und ohne große Vorkennt­nisse verständ­li­ches. Schaut man entwick­lungs­psy­cho­lo­gisch darauf, so wird Ähnli­ches sichtbar: Der Kontext prägt ein Verhalten, dass kind­liche Emotionen gera­dezu konser­viert. Die Folge ist ein fehlender Bezug zu sich selbst und auto­ma­ti­sches Handeln, das innere Frei­heit unmög­lich macht.

Der so genannte agile Kontext macht die Eltern­haf­tig­keit von Arbeits­be­zie­hungen auf oft skur­rile Weise sichtbar. Eltern­hafte Struk­turen wie oben beschrieben waren bisher gewollt, wenn auch nie so benannt. Wenn das Eltern-Kind-Gefälle in einem selbst­or­ga­ni­sierten Team wegfallen soll, ist das oft so als würde der Kaiser seine Kleider verlieren.  Plötz­lich sieht man den Menschen in seiner Nackt­heit, wie er ist.

5 Dinge, die sich dann zeigen:

1. Ohne den schüt­zenden Mantel der Papa-Mama-Posi­­tion wird Schwäche offenbar

Menschen haben drei Führungs­be­dürf­nisse: formale, effek­tive und psycho­lo­gi­sche. Sinkt die formale Macht, wird psycho­lo­gi­sche Führungs­schwäche offen­sicht­lich. Es zeigt sich, wenn eine Führungs­kraft zu Selbst­schutz und damit Kritik­ab­wehr neigt — je dünner der schüt­zende Mantel, desto deut­li­cher. Darin liegt auch eine Chance: Wenn schwache Führungs­kräfte vom Team „abge­wählt“ werden, spricht das dafür, dass Selbst­or­ga­ni­sa­tion funk­tio­niert. Die Orga­ni­sa­tion aller­dings muss das zulassen. Sonst gehen am Ende die Abwäh­lenden und nicht der Abge­wählte.

2. Manager, die Bera­ter­hörig sind, treffen Entschei­dungen aus einer Kind-Ich-Pose

Je komplexer das Umfeld, desto mehr braucht es die Bereit­schaft, eigene Komple­xität zu erhöhen. Der Psycho­logie Diet­rich Dörner hat schon vor vielen Jahren in seinen Simu­la­tionen, die er in dem Buch „Die Logik des Miss­lin­gens“ beschreibt, gezeigt, dass  dieje­nigen über­legen sind, die selbst­kri­tisch sind und die eigenen Hypo­thesen befragen.

Wie viele Berater kennen Sie, die sich als Experten für Digi­ta­li­sie­rung posi­tio­nieren und die eigenen Hypo­thesen über­prüfen? Und was glauben Sie, warum viele Manager Berater bevor­zugen, die eigene Hypo­thesen als Wahr­heiten dekla­rieren? Ganz klar: Sie dele­gieren damit das Denken, eine typi­sche Kind-Ich-Pose.

3. Die jüngere Gene­ra­tion ist erwach­sener als die ältere

Innere Frei­heit ist das Ergebnis von Selbst­re­fle­xion und Abna­be­lung. Dieses Ergebnis wird wesent­lich durch Acht­sam­keits­praxis begüns­tigt. Das beruht auf einer einfa­chen Logik: Wer sein eigenes Fühlen, Denken und Handeln wahr­nimmt, handelt bewusster. Er oder sie IST nicht mehr mit seinen Gefühlen und Gedanken verschmolzen und kann sie loslassen. Das wiederum ist eine Voraus­set­zung für einen ange­mes­senen Umgang mit Komple­xität.

In Startups sollen 70% der Entwickler mitt­ler­weile mit Apps mit Head­space an ihrer Acht­sam­keit arbeiten. Tun sie das, aber die Manager nicht, wird der Grad gewach­sener Bewusst­sein bei den einen wachsen und den anderen nicht. Letz­tere werden erheb­liche Akzep­tanz­pro­bleme bekommen.

4. Sinn ist eine höchst indi­vi­du­elle Sache und entsteht aus innerer Frei­heit

Sinn ist nicht kopierbar, und auch nicht in die Wiege gelegt. Wer Sinn findet, hat zuvor einen eigenen Entwick­­lungs- und Bewusst­wer­dungs­pro­zess durch­laufen. Beispiels­weise ist klar geworden, dass man bestimmten fami­liären Mustern gefolgt ist, aber nicht dem eigenen Herzen. In dem Moment stellen Menschen oft Grund­satz­fragen und nabeln sich vom bishe­rigen Kontext ab. Das ist für Orga­ni­sa­tionen und Führungs­kräfte ein ewiges Dilemma: Lassen Sie frei, so müssen Sie Ihre „Kinder“ eben oft auch gehen lassen.

5. Erwachsen werden heißt, Grenzen ziehen

Eine wirk­lich erwach­sene Person hat sich gesund von den Eltern abge­na­belt. Sie kann sich selbst regu­lieren, nimmt eigene Bedürf­nisse wahr, kann Perspek­tiven anderer einnehmen und handelt nach eigenen Wert­maß­stäben. Sie ist in der Lage aus der Erwach­­senen-Sicht auch eigene Gefühle zu betrachten und diese zu regu­lieren. Das heißt, dass sie auch “nein“ sagen kann und eigene Forde­rungen stellen. Sie ist nicht ihre Gefühle, Bezie­hungen und Inter­ak­tionen, also mit diesen verschmolzen, sondern sie hat und lebt sie (was bedeutet: kann sie auch loslassen). Damit verän­dern sich auch die bishe­rigen Arbeits­kon­texte grund­le­gend, bisher einge­fah­rene Muster sind in Frage gestellt. Auch hier ist die Konse­quenz oft ein Verlassen des bishe­rigen Umfelds.

Die Refle­xi­ons­pro­zesse, die beim wirk­lich agilen Arbeiten zwangs­läufig ange­stoßen werden, führen dazu, dass Menschen über ihr bishe­riges Umfeld hinaus­wachsen. Nicht immer können Sie die neu entstan­denen Möglich­keiten im aktu­ellen Kontext nutzen, denn das würde voraus­setzen, dass dieses sich mit verän­dert. Unter­nehmen sollten sich dieser Zusam­men­hänge bewusst sein und offen mit den daraus zwangs­läufig entste­henden Wider­sprü­chen umgehen. Beson­ders Menschen, die in der Rolle eines agilen Coaches sind, müssen das können bzw. in einen Kontext gestellt werden, der das möglich macht und fördert. Aus einer formalen Führungs­po­si­tion ist das meiner Meinung nach undenkbar.