Emotionen in der Krise: Die Rich­tung heißt Hoff­nung, der Weg Mut, die Hürde Angst

Der Ton im Internet wird härter. Es bilden sich extre­mere Posi­tionen, das „so ist es richtig“ wird aggres­siver, Zwischen­töne verschwinden. Irgend­je­mand hat geschrieben, jetzt sei die Zeit der Mitte. Im Netz zeigt sich die Corona-Krise wohl eher als Zeit der Extreme. Man sieht es schon an den Nach­richten: 90% haben einen Corona-Bezug, andere Themen finden kaum mehr statt. Die Schief­lage zeigt sich auch an der Auswahl: Gibt es den Krieg in Syrien noch? Was machen die Flücht­linge auf Lesbos? Was sagen jetzt eigent­lich die Klima­wis­sen­schaftler?

Angst verhärtet – und befeuert auto­ri­täre Posi­tionen

Angst ist die größte Hürde, ein Hemm­schuh für Entwick­lung. Aber sie ist auch die Mutter der Vorsicht und der Risi­ko­mi­ni­mie­rung. Angst hat viele Gesichter. Sie kumu­liert oft in einer Verhär­tung von Posi­tionen. Und da wächst eine Gefahr: Die auto­ri­täre Persön­lich­keit, das wussten schon Theodor Adorno und Erich Fromm, ist angst­ge­trieben in ihrer Neigung zu extremen Posi­tionen. Angst braucht extreme Feind­bilder. Dann nämlich wandelt sie sich in Wut. Und Wut ist die Droge der Herr­schenden.

Angst ist der Vorläufer von Wut

Die Kriegs­rhe­torik von Emma­nuel Macron zeigt, dass in der Krise die Verein­fa­chung wirkt. Das einfache Feind­bild ist jetzt ein Virus. So lange das so bleibt, so lange gibt es ein Mitein­ander. Das ist die Massen­psy­cho­logie des kollek­tiven Verhal­tens, über die ich hier geschrieben habe.

Andere Wege brau­chen Angst­be­freiung. Das Mittel dazu ist Refle­xion. Die Bereit­schaft zur Refle­xion haben Menschen nur, wenn sie keine Panik haben. Don´t panic ist deshalb auch eine emotio­nale Stra­tegie. Doch sind wir dazu noch in der Lage, wenn das Gesund­heits­system kolla­biert? Wenn alles zusam­men­bricht? Wenn den Leuten klar wird, dass diese „Bazooka“ doch ziem­lich kurz­fristig gedacht ist? Man kann ein bren­nendes Haus löschen und am Ende ist es eben doch unbe­wohnbar.

Wer andere führt, muss seine Angst kennen­lernen

Wer in dieser Situa­tion Menschen führt, also deren Meinungs­bil­dung und Hand­lung beein­flusst, muss seine Angst sehr gut kennen. Wo ist sie, was macht sie? Wo begründet sie Einstel­lungen, auch irra­tio­nale? Wo verhin­dert sie eine ausge­wo­gene Meinungs­bil­dung? Wo ist der Blick auf das große Ganze verstellt durch eigene Egoismen, die Angst um die eigenen Eltern etwa? Wo ist die Akti­vität in Wahr­heit getrieben von der Siche­rung eigener Vorteile? Oder auch „wohin“ zeige ich und warum.

Hoff­nung ist das Gegen­gift der Angst

Das Gegen­gift der Angst ist die Hoff­nung. Die Hoff­nung auf Besse­rung, auf eine gute Zukunft, auf ein „Danach“. Hoff­nung ist der Treiber für Verän­de­rung, die wich­tigste Kraft in Krisen­zeiten wie diesen.

Hannah Arendt unter­schied Macht und Gewalt. Gewalt ist die auto­ri­täre Ausprä­gung der Macht, ist das Beherr­schen. Menschen lassen sich beherr­schen, in dem man sie in die Angst treibt.

Menschen lassen sich beein­flussen, indem man ihre Selbst­re­fle­xion führt. Derzeit sehen wir auf der poli­ti­schen Ebene unter­schied­liche Stra­te­gien.

Sie lassen sich nur mit Blick auf den größeren und klei­neren Kontext verstehen. Der ist in Bayern durchaus anders als in Meck­­len­­burg-Vorpommer, im der Türkei nicht derselbe wie bei uns.

Hoff­nung führt

Der Feind jeder auto­ri­tären Persön­lich­keit ist die Hoff­nung. Menschen hungern nach Hoff­nungs­trä­gern. Hoff­nung ist ein Gefühl, das sich sehr gern mit einer Person verbindet. Wir verteilen ungern. Greta war das Gesicht der Klima­krise, Alex­ander Kekule und Chris­tian Drosten sind die Gesichter der Coro­na­krise.

Hoff­nung ist immer mehr als diese Person, sie ist auch die Stim­mung derje­nigen, die folgen

Hoff­nungs­träger für nicht auto­ri­täre Persön­lich­keiten sind mutig, aber nicht toll­kühn. Sie er-mutigen. Sie regu­lieren die Angst der anderen. Sie lösen das Gefühl aus, dass man betei­ligt ist Nicht-auto­ri­­täre Hoff­nungs­träger nutzen Macht als Einfluss. Sie öffnen einen anderen Blick­winkel. Menschen brau­chen solche Hoff­nungs­träger, damit aus Angst keine Panik wird. Denn dann schlägt die Stunde der wütenden Auto­ri­tären.

Die wich­tigste Führungs­auf­gabe ist es in der Krise Hoff­nung zu geben

Angst versus Hoff­nung: Die größte Heraus­for­de­rung für Führungs­kräfte ist es, die eigenen Emotionen in Balance zu halten. Mit Führungs­kraft meine ich jeden, der in der Öffent­lich­keit wirkt:

• Jeden, der als Influencer Meinung beein­flusst,
• jeden der eine kleine und große Commu­nity hat,
• Poli­tiker,
• Unter­nehmer,
• Team­leiter,
• ja selbst das Team­mit­glied, das sich jetzt entscheidet, in Führung zu gehen, wo andere zaudern.

Es ist nicht die Zeit für einen schrillen Opti­mismus. Insge­heim hoffe ich, dass diese Krise viel­leicht die Schrei­hälse zum Schweigen bringt, die anderen erzählen wollten, dass sie alles schaffen können und alles Geld der Welt verdienen können. Money Mindset, es gruselt mich. Als ob es nichts Wich­ti­geres gäbe als Gewinn­ma­xi­mie­rung und Selbst­ver­wirk­li­chung!

Führung ist Orien­tie­rung an sich selbst

Meine Hoff­nung ist, dass sich das ändert, wir mehr koope­rieren und voran­gehen. Indem wir einen eigenen Weg beschreiten. Denn Führung ist nie, niemals die Orien­tie­rung an Best Prac­tice. Sondern immer nur die Orien­tie­rung an sich selbst. Es braucht manchmal Zeit, diese zu finden. Es braucht auch den Zweifel, den Matthias Döpfner in seiner wunder­baren Welt-Kolumne „Ich habe Zweifel“ so authen­tisch zum Ausdruck gebracht hat.

Diese Orien­tie­rung ist dann da, wenn sich die Intui­tion wieder meldet, wenn man in sich hinein­ge­spürt hat und sich im wahrsten Sinn ein Bild machen konnte.

Wer fühlt, findet auch seinen Stand­punkt

„ich habe Gedanken, aber ich bin nicht meine Gedanken“ – Thera­pien und Medi­ta­tion zielen darauf, sich lösen zu lernen von lästigen Gedanken, verstö­renden Bildern, quälenden Emotionen. In der Akzep­­tanz-Commi­t­­ment-Therapie ACT nennt man das Defu­sion. Wer Gedanken und Gefühle wahr­nehmen und beob­achten kann, kann sie benennen und sich von ihnen lösen. Das ist der Grund, warum einige Menschen die Dinge besser aushalten als andere. Oft sind sie darin trai­niert: Wer Krisen durch­lebt hat, hat Übung. Kinder, die sehr früh schwie­rige Situa­tionen gemeis­tert haben, werden oft starke Erwach­sene. Doch jeder kann das trai­nieren. Es beginnt mit der Wahr­neh­mung: Was spüre ich? Wo in meinem Körper? Welche Gedanken habe ich? Kann ich sie loslassen?

Defu­sion statt Fusion

Defu­sion ist die Rich­tung, und Fusion das Problem. Es gibt unter­schied­liche Arten von Fusion. Ich kann mit meiner Vergan­gen­heit fusio­niert sein. Dann fühle ich mich etwa als Opfer und komme aus dieser Rolle nicht raus. Ich kann auch mit meiner Zukunft verschmolzen sein. Dann halte ich nicht aus, dass Zukunft nicht das wird, was ich geplant und für mich als richtig erkannt habe. Menschen können auch mit Rollen und Verhalten fusio­niert sein. Sie sagen dann „ich kann das nicht, weil ich es noch nie konnte.“ Natür­lich ist das Unsinn; das zu erkennen, ist Defu­sion.

Flexi­bi­lität entsteht aus Defu­sion

Menschen, die sich in einer Krise gut bewegen können, sind oft wenig fusio­niert. Sie können sagen „ok, es kommt jetzt eben anders. Machen wir was draus.“ Sie verzwei­feln nicht daran, wenn alle Pläne nicht mehr gelten. Sie sind in der Gegen­wart, was es unend­lich erleich­tert, in die Zukunft zu sehen. Hinschauen gehört deshalb dazu.

Gerade sehe ich viele, die sich abwenden, die nicht wahr­nehmen wollen, die nicht spüren wollen, was da passiert. Ich verstehe das. Aber wer in Führung gehen möchte, der darf nicht wegsehen. Der muss mehr aushalten können als andere. Und der wich­tigste Seis­mo­graph ist nicht das Auftreten und die Maske, die andere von einem sehen. Der wich­tigste Seis­mo­graph ist das innere Gefühl. Fühle ich, dass ich voran­gehen kann und will?

Die meisten Menschen sind „fusio­niert“. Fusion ist ja auch eine Art Sozia­li­sie­rungs­ziel. Man soll mit seiner Rolle verschmolzen sein, Flexi­bi­lität ist das Ergebnis von Defu­sion. Sie macht uns stark und gesund. Sie lässt uns die Bilder aushalten, Situa­tionen akzep­tieren, auch wenn sie schwierig sind.

Auch Schnel­lig­keit und Geschäfts­sinn entspringt dieser Flexi­bi­lität. Wer nicht fest­hält, kann sich auch leichter auf Neues einlassen.

Führung ist nicht tech­nisch oder metho­disch, sondern emotional

Die meisten sehen Führung in der Krise vor allem als eine tech­ni­sche und metho­di­sche Fähig­keit. Sie denken zum Beispiel, man müsste jetzt Zoom und Micro­soft Teams bedienen können. Aber das macht keine Führung aus, sondern maximal Kompe­tenz. Die man auch braucht. So wie das lang verpönte Exper­ten­wissen oder viel­mehr die Fähig­keit zu dessen Trans­for­ma­tion in Hand­lungen. Das kann man Kata­ly­sator oder Multi­plier oder natür­liche Auto­rität nennen — oder einfach nur „starke Persön­lich­keit“.

Die Entwick­lungs­psy­cho­login Jane Loevinger beschrieb das Selbst als Prozess, Self as a process. Wer sich selbst als Prozess wahr­nehmen kann, kann sich von allem „Festen“ lösen, selbst der festen Meinung. Die Welt ist zu komplex, jede neue Infor­ma­tion kann die alte in einem anderen Licht erscheinen lassen. Die wich­tigste Führungs­auf­gabe ist die Vergäng­lich­keit des eigenen Stand­punkts zu begreifen und dennoch Posi­tion zu beziehen und anderen Rich­tung zu geben. Darüber habe ich bereits hier geschrieben.

Rich­tung geben

Denn Rich­tung brau­chen Menschen, die in Krisen­si­tua­tionen mehr als je zuvor geführt werden wollen. Eine Rich­tung, die ihnen erlaubt, sie selbst zu sein, aber die sie auch besser schlafen lässt.

Gerade, die die etwas mehr Angst haben, die ihre Gefühle nicht so gut regu­lieren können, die weniger resi­lient sind also, brau­chen Führung.

Denn gefähr­lich ist die Angst, die verhärten und extrem werden lässt. Und ist die extreme Haltung erst mal da, ist Angst nicht mehr spürbar…  Sie ist dann zur dauernden Wut geworden.

Nichts macht mehr Hoff­nung als Menschen, die Hoff­nung ausstrahlen – und zugleich die Fähig­keiten haben, mit Situa­tionen und Infor­ma­tionen weise umzu­gehen.

 

Bei Team­works haben wir einige digi­tale Ange­bote zum Thema, etwa “Führen in der Krise” und “Konflikte im virtu­ellen Raum” (hier). Wir bieten auch regel­mäßig kosten­lose Webi­nare, gerade jetzt in der Coro­na­krise hier bei Edudip.

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