Wie nonkon­for­mis­ti­sche Persön­lich­keiten zu mehr Team­leis­tung beitragen

Manche nennen mich „direkt“. Ich spreche auch heiße Eisen an, wenn sie mir wichtig genug sind. Ich lege keinen Schon­wasch­gang ein, wenn ich der Meinung bin, dass etwas dem Ziel nicht dient. Es kann sein, dass ich dabei über genau dieses hinaus­schieße. Aber auch, dass ich ins Schwarze treffe.

Bei Menschen wie mir findet sich im Big-Five-Profil oft eine Tendenz zu „Disagree­ab­leness“, was man mit „nied­riger Verträg­lich­keit“ oder Nonkon­for­mismus über­setzen könnte. Bei den Big Five handelt es sich um einen wissen­schaft­li­chen Persön­lich­keits­test – er gilt in der Persön­lich­keits­psy­cho­logie als Gold­stan­dard. Die Eigen­schaft muss aller­dings nicht so extrem rüber­kommen wie es sich anhört. Es gibt Wölfe im Schafs­pelz und Schafe, die Wölfe sind…  Also denken sie nicht, dass alle “unver­träg­li­chen” Persön­lich­keiten auch so wirken wie die Dame auf dem Bild. Denn einige der Nonkon­formen kommen zunächst ziem­lich konven­tio­nell rüber.

Konfor­misten und Nonkon­for­misten

Wie sich Nonkon­for­mismus konkret auswirkt, ist so unter­schied­lich, wie Menschen sind. Menschen mit verträg­li­chen Eigen­schafts­zügen gelten gemeinhin als ange­nehme Zeit­ge­nossen. Sie sind konfor­mis­tisch, freund­lich und mitfüh­lend – haben in Gruppen aber auch die Neigung, sich anzu­passen und die Bezie­hung in den Vorder­grund zu stellen. Die Folge: Sie ringen weniger um gute Lösungen. Die Nonkon­for­misten sind wett­be­werbs­ori­en­tiert und antago­nis­tisch. Sie ringen eher um Lösungen – und riskieren es, dabei anderen auf die Füße zu treten. Zum Beispiel weil sie denken, das sei nötig, weil man sonst nicht voran­kommt.

Unter­schätzte Eigen­schaft

Psycho­lo­gie­pro­fessor Adam Grant von der Wharton School der Univer­sität von Penn­syl­vania hat die Eigen­schaft „Disagree­ab­leness“ nun reha­bi­li­tiert. In seinem neuesten Buch, „Think again“, nennt er Belege, dass unver­träg­liche Leute krea­tiver sind und oft klügere Entschei­dungen treffen. „The ideal members of a chall­enge team are disagreeable“, schreibt Grant. Solche Menschen beherrschten die Kunst des guten Strei­tens. Zur Illus­tra­tion bringt er die Film­firma Pixar, die den nonkon­for­mis­ti­schen Persön­lich­keitstyp bewusst rekru­tiert und damit sehr erfolg­reich ist. Als Teil von Disney gehen Filme wie „Findet Nemo“ oder „Toy Story“ auf Pixars Konto.

Nicht über­ra­schend also, dass sich unter Unter­neh­mern statis­tisch beson­ders viele Nonkon­for­misten finden. Doch Vorsicht vor Stereo­typen: So wie nicht jeder verträg­liche Mensch Anpas­sung über alles stellt, muss auch nicht jeder Nonkon­for­mist immer und in jeder Situa­tion den Knüppel aus dem Sack lassen. Nonkon­forme Menschen können genauso empa­thisch sein wie verträg­liche. Hierbei spielt vor allem die verti­kale Ich-Entwick­­lung eine Rolle, die das Auftreten der hori­zon­talen Eigen­schaften mode­riert.

Beißer­qua­li­täten im Team

Rücken wir das Team ins Zentrum der Betrach­tungen, lässt noch etwas anderes aufhor­chen: Weniger verträg­liche Menschen scheuen keine Aufga­ben­kon­flikte. Sie knicken nicht ein, nur um Rück­sicht zu nehmen. Sie beißen sich viel­mehr an dem fest, wovon sie über­zeugt sind.

Und das hat für sie gewöhn­lich eher einen Aufgaben- als einen Bezie­hungs­bezug. Aufga­ben­bezug wiederum macht Teams erfolg­rei­cher und kann sie sogar zu High Perfor­mance führen – also über­durch­schnitt­li­cher Leis­tung. Während verträg­liche Teams oft um der Harmonie willen auf Dissens verzichten, sind unver­träg­liche an guten Lösungen inter­es­siert.

Die Bezie­hung muss stimmen

Dennoch sollte es dabei keine Bezie­hungs­kon­flikte geben. Auch nonkon­for­mis­ti­sche Team­mit­glieder müssen sich vertrauen und respek­tieren, damit die unter­schied­li­chen Ansichten nicht persön­lich genommen werden.

Viele Teams mit Konfor­­mismus-Über­­­schuss haben damit so ihre Probleme. Je besser die Bezie­hung ist, desto eher neigen diese Teams dazu, von eben dieser guten Lösung abzu­lassen. Andrer­seits ist der Umkehr­schluss falsch, dass Bezie­hung nicht wichtig sei. Nur wenn sich alle respek­tieren und vertrauen, ist die Konzen­tra­tion auf die Aufgabe möglich. Aller­dings inter­pre­tieren nonkon­for­mis­ti­sche Menschen Vertrauen sport­li­cher. In einem gemischt besetzten Team kann das zu Miss­ver­ständ­nissen führen.

Je besser sich die Team­mit­glieder sich dieser Unter­schiede bewusst sind und je offener darüber kommu­ni­ziert werden kann, desto eher lässt sich damit umgehen. Dafür ist aller­dings Refle­xion nötig und der Wille zum Umgang mit psycho­lo­gi­scher Diver­sität.

Team­ent­wick­lung hilft, das Bewusst­sein für diese Unter­schiede zu schärfen. Und ist deshalb auch ein wich­tiger Hebel, um Teams klüger und leis­tungs­fä­higer zu machen. Wir bieten mit Team­works GTQ GmbH profes­sio­nelle Team­ent­wick­lung.

Dieser Beitrag erschien zuerst als XING-Kolumne. Als XING-Insi­­derin freue ich mich, wenn Sie mir dort folgen.

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