Von Klein­krä­mern, Argus­augen und der Ursache von Team­kon­flikten

Ok, ich gebe zu: Ich habe so meine Probleme mit Klein­krä­mern, und ganz beson­ders mit dem Subtypus Argus­auge. Als mir der erste enga­gierte Leser eine Liste mit den 102,3 Rech­t­­schreib- und Gram­ma­tik­feh­lern aus meinem 450-Seiten-Praxis­­buch per E‑Mail schickte, war ich zunächst geneigt, mich über die verschwen­dete Energie zu ärgern. Ich finde Recht­schreib­fehler nämlich nicht wichtig. Und dass selbst nach zwei Lekto­raten welche übrig bleiben, halte ich für normal. Mir reicht es, wenn Ideen stimmig sind, Texte einen roten Faden und gute Head­lines haben. In irgend­einem Test stand mal ich hätte eine Heli­ko­pter­per­spek­tive. Heli­ko­pter­per­spek­tive und Argus­auge? Theo­re­tisch eine super Ergän­zung, prak­tisch eher schwierig.

Nun stellen Sie sich mal vor, ich wäre in einem Team mit einem Argus­auge, das immer zuerst den Fehler anstatt des Gesamt­kon­zeptes sieht. Im Ideal­fall finden wir uns gegen­seitig einfach nur „anders“, im Normal­fall wird diese Kombi­na­tion unsere Team­ar­beit auf eine  harte Probe stellen. Als Chefin kann ich meinen ange­stellten Argus­augen sagen, wie ich es haben will, zum Beispiel die Devise “Konzen­tra­tion auf das Wesent­liche” und “Tole­ranz für Fehler” ausgeben. Auf glei­cher Augen­höhe müsste ich mir dagegen was einfallen lassen, um die gemein­same Arbeit irgendwie doch befruch­tend zu finden. Vor allem wenn ein Laissez-faire-Chef keine Rich­tung vorgibt, was allzuoft der Fall ist.

Darauf will ich hinaus. Team­kon­flikte haben letzt­end­lich nur mit drei Dingen zu tun:

1. Da wir norma­ler­weise denje­nigen sympa­thisch finde, der so ähnlich tickt wie wir, entstehen Konflikte entlang von Pola­ri­täten. Je mehr anders­ar­tige Personen in einem Team, desto mehr Konflikt­po­ten­zial.
2. Weil wir norma­ler­weise denken, alle anderen müssten so ticken und handeln wie wir selbst, machen wir uns selbst zum Maßstab. Wir verstehen nicht, wie jemand anders so furchtbar ober­fläch­lich, penibel, unzu­ver­lässig, über­pünkt­lich, undi­plo­ma­tisch, über­trieben kompro­miss­be­reit etc. sein kann.
3. Wenn wir uns 1 und 2 nicht ausrei­chend bewusst sind, verhin­dert die Pola­rität gegen­sei­tige Akzep­tanz und Wert­schät­zung.

Pola­ri­täten zu erkennen ist deshalb die wich­tigste Aufgabe — für Chefs genauso wie für Mitar­beiter. Denn natür­lich spie­gelt sich der persön­liche Stand­punkt eines Chefs auch in der Beur­tei­lung seines Mitarei­ters. Ich sehe das immer sehr schön in den Mitar­bei­ter­be­wer­tungen. Ein Manager, der selbst genau und gewis­sen­haft ist, wird dieses Krite­rium als Maßstab seiner Bewer­tung anlegen. Er wird zum Beispiel über viele Fehler meckern, die ein anderer gar nicht sieht, geschweige denn erwäh­nens­wert findet. Ein wenig Selbst­re­fle­xion ist da enorm hilf­reich.

Wo Sie selbst stehen und wo damit auch Ihre Gegen­pole zu anderen im Team sind, lässt sich mit Persön­lich­keits­pro­filen wie dem von Steven Reiss ermit­teln. Es geht aber auch einfa­cher, mit dem Riemann-Thomann-Modell, das Sie hier von mir gezeichnet ansehen können, falls Sie Face­­book-Mitglied sind.

Dieses Modell beruht auf den Grund­formen der Angst von Fritz Riemann und beschreibt mensch­liche Tendenzen. Dauer­men­schen brau­chen Plan und Struktur. Es kann sein, dass sie zusätz­lich Argus­augen haben. Wech­sel­men­schen brau­chen Flexi­bi­lität und Frei­heit von Vorgaben. Es kann sein, dass ihnen zusätz­lich Details unwichtig sind. Der eine versteht den anderen dann nicht, sofern er sich diese Pola­rität nicht bewusst macht. Nähe­men­schen suchen  Verbun­den­heit und Wir-Gefühl, deshalb sind sie oft kompro­miss­be­reit. Distanz­men­schen streben nach Auto­nomie und Selbst­stän­dig­keit im Handeln und neigen dazu, ihr eigenes Ding zu machen.  Deshalb si nd sie schnell undi­plo­ma­tisch.

Jeder Mensch vereint zwei Tendenzen in sich, wobei es natür­lich auch Posi­tionen in der Mitte geben kann.  Stellen Sie sich einfach mal vor, wie Udo Linden­berg (Wechsel-Distanz) und Wolf­gang Schäuble (Dauer-Distanz) einen gemein­samen Song erstellen  oder ein Likör­elle…  Ja, wahr­schein­lich wäre ein Mode­rator hilf­reich. Das ist er übri­gens auch bei weniger expo­nierten Team­kon­flikten.

Aus den Pola­ri­täten ergeben sich typi­sche Span­nungs­felder: Wech­sel­typen sind oft unpünkt­lich, was dem Dauertyp auf den Keks geht, der nicht selten über­pünkt­lich ist. Der eine versteht den anderen nicht und schwupps ist er da, der Konflikt.

Es hilft, den eigenen Stand­punkt in dem Modell zu kennen, denn daraus erklären sich Konflikte. Zurück zum Argus­auge. Ich habe mich entschieden, die langen Listen mit Recht­schreib­feh­lern nett zu finden.  Aber ein biss­chen froh bin ich schon, dass ich mit keinem von den Argus­augen eng zusam­men­ar­beiten muss 😉

Wenn Sie Lust haben, machen Sie doch mal unseren Team­test unter www.ichhasseteams.de - bisher 2.200 Mal von Nutzern absol­viert.