Agiles Manage­ment: 5 gute Gründe beim Alten zum bleiben

Agiles Manage­ment und agile Führung sind in aller Munde. Da habe ich Glück gehabt, dass ich vor zwei Jahren schon den Titel für mein neues Buch gefunden habe. Ich habe es „agiler Führen“ genannt und nicht etwa „agiles Führen“. Ich glaube nämlich nicht an eine neue “Managementtheorie“oder gar einen Führungs­stil. Ich glaube viel­mehr, dass jede Führungs­kraft und jedes Team agiler werden und Elemente von Agilität über­nehmen kann — aber eben nicht alle gleich. Das beinhaltet, dass ich auch nicht denke, man müsse alles Alte über Bord werfen. Aber da bin ich in schlechter Gesell­schaft. Andere sehen viel mehr Bedarf nach radi­kalen Schnitten. Es herrscht eine verkaufs­för­dernde Panik­mache, wo ich auch hinhöre:

• „Ihr müsst jetzt agiles Manage­ment machen, sonst zieht die Digi­ta­li­sie­rung an euch vorbei!“
• „Die Gene­ra­tion Y will eure Führung nicht, die will Führung als Dienst­leis­tung, von unten!“
• „Command and Order ist völlig unwirksam, Führung muss agil sein!“

Die agile „Sau“

Was hier passiert, macht mir Angst, so wie alles Radi­kale, Extreme, Einsei­tige. Ich weiß natür­lich, dass sich Manage­ment­themen mit “radikal” im Titel am Buch- und Bera­ter­markt gut verkaufen. Radikal umdenken, radikal umlenken, radikal neu. Lesen will man das, aber leben? So läuft die agile „Sau“ putz­munter durchs Dorf und behauptet, alle vorhe­rigen Säue seien nun über­flüssig. Berater können verun­si­cherten Inha­bern und Manager erzählen, dass sie nun endlich auf den Zug aufspringen müssen, sonst… Kopf ab, Spiel verloren, Ofen aus. Die agile Sau lässt Kassen klin­geln. Entweder-Oder-Denken. Keine Grau­töne, kein Abwägen. Seltsam, einer der agilen Kern­werte ist Respekt — in meiner Inter­pre­ta­tion auch vor dem Altern und dem was gut funk­tio­niert. Respekt selbst, wenn der oder das andere nicht in die eigene Welt­an­schauung passt. Oder noch besser frei von Welt­an­schau­ungs­denken, das eh nur schadet.

Die agile Sau schürt Angst und sugge­riert: Wenn Sie jetzt nicht agil werden, dann verpassen Sie einen Zug, den Anschluss, sind Verlierer im Wett­be­werb um den Standort Deutsch­land und die Gene­ra­tion Y. Und errei­chen Ihre Ziele nicht. Und schon sind Sie in die Falle getappt. Agiles Manage­ment ist kein Ziel-Planungs­­­ma­­na­ge­­ment. Es ist kein Mittel, um Ist-Soll­a­b­­wei­chungen zu korri­gieren.  Auf die Korrektur von Ist-Soll-Abwei­chungen sind viele Unter­nehmen aber ausge­richtet. Tages­se­mi­nare sollen da ein Umdenken — radikal anders — auslösen. Das kann nicht funk­tio­nieren.

Agiles Manage­ment und agile Führung — die Idee entstand aus dem agilen Projekt­ma­nage­ment. Doch auch die Scrum-& Kanban-Anwender haben erkannt, dass nicht die eine oder andere Methode, sondern oft beide (oder drei, vier) oder mal die eine und mal die andere Sinn machen – abhängig von der Situa­tion des Unter­neh­mens, dem Markt, den Mitar­bei­tern, den Kunden. Agile Führung (inter­pre­tiere ich hier frei als Mitar­bei­ter­füh­rung) und agiles Manage­ment (inter­pre­tiere ich als Unter­neh­mens­füh­rung) aber sollen im Moment als Deckel auf jeden Koch­topf passen!

Ich greife im Anschluss einmal 5 häufig genannte Gründe heraus, mit denen die Einfüh­rung von agilem Manage­ment bzw. agiler Führung begründet wird. Und sage, warum diese keine ultimo ratio sind.

1. Beim Alten bleiben, weil… Hier­ar­chie­frei­heit moti­viert, aber auch ins Chaos führen kann

Agilität basiert auf Rollen­kon­zepten. Diese sind inhalt­lich gefüllt. Es gibt also keine Posi­ti­ons­macht qua Funk­tion. Die Rollen sind nicht stufen­förmig hier­ar­chisch arran­giert, sondern netz­förmig. Jemand ist zuständig für bestimmte Aufgaben und hat entspre­chende Entschei­dungs­kom­pe­tenz, die zu einer Schnitt­stelle leiten, dem Team. Dieses betref­fende Entschei­dungen sind in die Gruppe verla­gert. Selbst­or­ga­ni­sa­tion kann viel Freude bringen. Wesent­liche Voraus­set­zung dafür ist ihr “Commit­ment”. Doch viele Führungs­kräfte und Mitar­beiter schaffen kein Commit­ment — und können es auch gar nicht schaffen, weil schon die Rahmen­be­din­gungen nicht stimmen. Heute schrieb mir ein Leser:

“Ich als Führungs­kraft habe doch gar keine Hand­habe. Mitar­beiter werden viel zu schlecht bezahlt, die Gege­ben­heiten vor Ort machen vieles unsinnig. Es gibt keine Moti­va­tion (weder bei den Mitar­bei­tern noch bei der Führungs­ebene) Dinge zu verän­dern.”

In einem solchen Umfeld ist Selbst­or­ga­ni­sa­tion schlicht nicht an der Reihe. Es geht um andere Themen, Hier­ar­chie­abbau würde für Chaos sorgen. Selbst­or­ga­ni­sa­tion braucht ein reifes Unter­nehmen und reife Mitar­beiter Sie setzt zudem voraus, dass Menschen über­haupt bereit sind, sich auf das Ziel und die Aufgabe zu committen.

2. Beim Alten bleiben, weil… Gene­ra­tion Y anders Karriere machen will, aber Gen Z auch

Die Gene­ra­tion Y muss viel­fach als Begrün­dung für notwen­digen Wandel herhalten. Wenn man sie halten und gewinnen wolle, müsse man umdenken. Blöd nur, dass das Ausrichten an einer Gene­ra­tion so wenig sinn­voll ist wie das Propa­gieren eines Manage­ment­stils. Die Gene­ra­tion Z, so erforscht es seit einiger Zeit Prof. Chris­tian Scholz, kommt da schon viel nüch­terner ins Berufs­leben, bevor­zugt Zwei­raum­büros und eine Tren­nung von Privatem und Beruf. Und dann gibt es bei allen Gene­ra­tionen immer noch Zwischen­töne und Unter­schiede. Entwick­lungs­psy­cho­lo­gisch kommen alters­pe­zi­fi­sche Werte­ent­wick­lungen hinzu. So dass es sein kann, dass “die” Gen Y heute begeis­tert Arbeit und Beruf verbindet, aber morgen nicht mehr.

3. Beim Alten bleiben, weil… Dienst­leis­tende Führung ein Buzzword ist

Im agilen Projekt­ma­nage­ment hat der agile Coach eine dienst­leis­tende Rolle. Er soll “impe­di­ments” aus dem Weg räumen, also alles was der Aufgaben- und Ziel­ori­en­tie­rung im Weg steht. Das ist ein Gedanke, den viele jetzt auf alle Führungs­si­tua­tionen über­tragen. Aber funk­tio­niert das? Dienst­leis­tende Führung ist als Führungs­stil nicht unter­sucht. Es ist viel­mehr eine Idee von Prak­ti­kern — wie die gesamte Agilität -, ohne wissen­schaft­liche Empirie. Niemand kann also ernst­haft behaupten, dass sie “erwie­se­ner­maßen” wirkt. Man weiß es nicht. Und der subjek­tive Eindruck von Prak­ti­kern unter­liegt immer der Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­denz: Wer will, dass etwas wirkt, findet Belege dafür.

Anders als für dienst­leis­tende Führung gibt es zahl­reiche Belege für die Wirk­sam­keit trans­for­ma­tio­naler Führung, die mit dienst­leis­tender Führung wenig zu tun hat — sie zielt auf die Beein­flus­sung von Menschen und damit auch auf Ausüben von der im agilen Kontext bisweilen verpönten “Macht”. Aber auch trans­for­ma­tio­nale Führung ist kein Allheil­mittel: Sie funk­tio­niert nicht immer und überall, sondern in bestimmten Bran­chen, etwa dem Gesund­heits­wesen. Schaut man sich Studien an, so finden sich durchaus auch Belege für wirk­same auto­ri­täre oder auto­ri­ta­tive Führung.

Dienst­leis­tende Führung ist eine fixe Idee. Sie passt in einen bestimmten, eher engen Kontext, aber in einen anderen nicht. Der Chef­arzt ist kein Dienst­leister für sein Team, sondern bringt es idea­ler­weise dazu, über sich selbst hinaus­zu­wachsen. Der Inhaber, der mit seinem guten Gespür für Märke einfach oft richtig liegt, wäre schlecht bedient, wenn er alles bespricht und andere mitent­scheiden lässt. Mit charis­­ma­­tisch-auto­ri­­tärem Durch­setzen könnte er mehr für sein Unter­nehmen tun…

4. Beim Alten bleiben, weil… Team­ar­beit Genies killt

Gerade sind Teams mega-in. Das Silicon Valley ist voll mit Groß­raum­büros sein, in denen Mitar­beiter dicht an dicht sitzen und mitein­ander arbeiten. WIR ist das große Ding. Big Ego war gestern, Indi­vi­dua­lismus — Acht­ziger! Und schon wieder so ein entweder (ich) oder (wir). Kann mal bitte jemand diffe­ren­zieren? Der bran­d­eins-Autor Wolf Lotter tut es im Schwer­punkt Wir der brand­eins wie immer auf eine sehr abwä­­gend-kluge Weise: “Die Theorie vom schlauen Kollektiv kommt dem alten Wir-Gefühl sehr entgegen. Sie setzt Quan­tität vor Qualität und bestä­tigt Manager in ihrer Annahme, dass auch beim Denken die Normie­rung – also der Prozess und die Methode – wich­tiger ist als der Unter­schied.” (mehr hier).

Wer alles nur aufs Team setzt, verschenkt viel Inno­va­ti­ons­po­ten­zial. Es gibt begabte Einzel­kämpfer, die keine Lust auf Groß­raum haben und vor allem dann performen, wenn sie allein sind — oder unter ihres­glei­chen (und das ist eher nicht das Team). Diese alle in Free­lancer-Jobs zu vertreiben, wäre Wahn­sinn. Kanti­gere Persön­lich­keiten arbeiten weniger gern in Teams, einfach schon weil sie nicht so anpas­sungs­be­reit sind. Sie sind aber oft beson­ders kreativ. Geniale Erfin­dungen sind nicht ohne Grund meist Erfin­dungen EINER Person.

Weiter wichtig: Prozesse in Gruppen sind komplex. Es lauern viele Biasse und Heuri­siken. In den meisten Büchern zur Agilität fehlt mir dieser Aspekt. Es wird syste­misch argu­men­tiert, viel­leicht kommen Rollen­kon­zepte wie das von Belbin vor – aber sozial- und indi­vi­du­al­psy­cho­lo­gi­sche Aspekte finden keinen Eingang. Diese zu kennen, ist aber zentral für die bei der agilen Führung so im Zentrum stehenden Team­ar­beit! Gruppen neigen beispiels­weise zu extre­merer Urteils­bil­dung als Einzelne. Und auch ohne Hier­ar­chie entstehen Rang- und Hack­ord­nungen und Grup­pen­denken. Vor Lazy Co-Working schützt auch kein agiles Umfeld…

5. Beim Alten bleiben, weil… viel Kommu­ni­ka­tion auch vom Wesent­li­chen abhalten kann

Sowohl Scrum als auch Kanban bringen viele kommu­ni­ka­tive Elemente mit sich, Standup-Meetings und Retro­spek­tiven beispiels­weise. Das agile Manage­ment soll das über­nehmen. Doch muss jedes Team wirk­lich täglich über seine Aufgaben reden, auch wenn es nur die fünf Standup-Minuten sind? Ist es sinn­voll alles zu reflek­tieren? Eignet sich z.B. Meta­kom­mu­ni­ka­tion für jeden? Ich meine nein — Kommu­ni­ka­tion auf einer respekt­vollen Ebene ist gar nicht in jedem Umfeld möglich, siehe 1… Hinzu kommt: Immer wenn es „zu viel“ von etwas gibt, entsteht Sätti­gung. So erfanden Mode­ra­toren in den letzten Jahren unzäh­lige Vari­anten von Retro­spek­tiven, die mehr Spiele sind. Warum? Die Mitar­beiter in Umfel­dern, die schon seit längerer Zeit agil sind, müssen immer neu unter­halten werden, damit sie sich über­haupt noch einlassen. Das kippt irgend­wann. Und dann freut man sich darüber, wenn einfach mal Ruhe ist…

Fazit: Alles, was neu ist, wird gern als ulti­ma­tive Lösung für die Ablö­sung des Alten verkauft. So auch agiles Manage­ment und agile Führung. Doch nicht jedes Unter­nehmen muss agil werden, nicht jede Führungs­kraft zum  Dienst­leister und Kümmerer für Mitar­beiter. Wie wäre es mit etwas mehr Diffe­ren­zie­rung? Wer darauf Lust hat, den weise ich auf unser Team­­­works-Seminar „Agiler führen“ im Oktober hin, hier mehr dazu — oder bei einem meiner Webi­nare.