Home Office im Langzeitvergleich: Weniger Effizienz durch mehr Koordination

Einige amerikanische Top-Manager sind alles andere als Fans vom Home Office. Das sei eine “Anomalie”, die schnellstens korrigiert werden müsste, sagt etwa David Solomon von Goldman Sachs. Manch einer berichtet auch von verlorenen Kunden. Hierzulande hört man eher unter der Hand, dass ja vieles gut und manches möglich sei – aber bloß nicht auf Dauer Home Office.

Das mag daran liegen, dass in der USA die Pandemie gefühlt schon länger vorbei ist. Zumindest in ihren drastischen Auswirkungen auf die Arbeitswelt. So sieht man hier derzeit eher PR-wirksame Bekundungen wie die von SAP, die die totale Flexbilisierung erlauben wollen, verkündet von der Marketing-Chefin – warum eigentlich nicht vin HR?

Wie entwickelt sich Effizienz bei der breiten Masse?

Persönliche Einschätzungern lauten oft, dass Home Office optimal für Leistungsträger sei, die Low Performer allerdings noch mehr ins Abseits brächte. Was zusammenpasst mit Beobachtungen, wonach die  besten 10% auch in Schule und Studium mithalten konnten oder sogar besser wurden – mindestens genausoviele aber deutlich abgehängt.

Allerdings im Beruf kommt natürlich noch der schöne Schein dazu: Wer im Business Theater nicht offiziell mitspielt, könnte ins Karrierehintertreffen geraten. Nach wie vor wird gelten: Aus den Augen, aus dem Sinn (was die Herausforderung von Remote-Führung erahnen lässt).

Jedenfalls: Wie sich die Effektivität in der breiten Mitte entwickelt hat, scheint uneinheitlich. Wie sich Home Office auf dem “long run” auch auf Kreativität auswirkt, lässt vielleicht die Geschichte erahnen: 2013 holte Marissa Meyer die bequem gewordenen Yahoo-Mitarbeitenden ins Büro zurück. Sie hatten ihre Kreativität in  die Gründung eigener Startups gesteckt.

Arbeitnehmerinnen haben andere Bedürfnisse als Unternehmer und Führungskräfte

Studien erlauben inzwischen Beobachtungen über einen immerhin mittleren Zeitraum von mehr als einem Jahr. Es zeigt sich ein Gap: Arbeitnehmerinnen lieben Home Office, sie wollen laut diverser Umfragen überwiegend nicht dauerhaft zurück. Führungskräfte und Unternehmer dagegen erkennen den Kommunikationsverlust, der vor allem da entsteht, wo viele Absprachen im Team nötig sind. Allerdings: Führungskräfte wissen auch nicht genau, wie sie es machen sollen, denn Remote-Führung muss komplett anders aussehen und vor allem auf Befähigung zielen.

Möglicherweise beruht die Wahrnehmung der Arbeitnehmenden aber auch auf einer Wunschvorstellung: Der, das die Effizienz im Home Office steigt. Dies mag in der Anfangszeit so gewesen sein, auf lange Sicht spricht auch einiges dagegen, dass Produktivität jenseits spezieller Einzeljobs aufrecht erhalten werden kann. Und die Variablen und Perspektiven sind zahlreich, Mustererkennung entsprechend schwer. Einiges aber lässt sich sagen.

Führungskraft als Psychologe

So ist es kein Zufall, dass Top-Schüler und Top-Studenten gut mit der Corona-Pandemie zurechtkommen und -kamen. Und konsequent sind es auch die Leistungsträger in den Organisationen, die im Home Office möglicherweise sogar noch besser werden. Leistungsträger sind aber nicht unbedingt auch die, die vertikal Karriere machen.

Und dann kommt ein Effekt dazu: Die schlechten werden schlechter, denn soziale Bindung ist für sie ganz besonders wichtig. Soziale Prägungen verstärken sich. Aus einer harmlosen Phobie kann plötzlich größere soziale Angst werden. Aus kleinen Problemem könnten große geworden sein.

Die Führungskraft als Psychologe? Das könne soweit kommen, zumal Therapieplätze rar sind.

30% Effizienzverlust

Eine aktuelle Studie der IZA deutet darauf, dass Home Office zu erheblichen Produktivitätsverlusten führt – 30% weniger produktiv war die untersuchte Gruppe im Home Office oder genauer: Um auf die gleiche Produktivität zu kommen wie im Büro brauchte sie 30% mehr Zeit.  Die geht vor allem für Koordination und Kommunikation drauf.

Denn der schnelle Zuruf fehlt. Um einen professionellen Informationsaustausch zu gewährlesiten, muss man erfahren in der Teamkommunikation sein. Und genügend Methoden kennen, um all die Biasse und Heuristiken der ZUsammenarbeit sowie Noise einzudämmen.

Wissensarbeiter kollaborieren mehr

Offenbar sind Produktivität vor allem da, wo hochqualifizierte Mitarbeiter tätig sind – und der Koordinationsaufwand online steigt. Die Mitarbeitenden in der Studie aus dem Mai 2021 mussten im Home Office 30% mehr arbeiten, um auf die bisherige Effizienz zu kommen. Schuld daran ist vor allem… eben der erhöhte Kommunikations- und Koordinierungsaufwand.

Die Studie “Work from Home & Productivity: Evidence from Personnel & Analytics Data on IT Professionals” von Michael Gibbs Friederike Mengel und Christoph Siemroth untersuchte einen internationalen IT-Dienstleister. Dieser beschäftigt ausgebildete Fachkräfte, die eine Arbeit mit erheblichen kognitiven, innovativen und zwischenmenschlichen Aufgaben ausüben.

Das steht im Gegensatz zu früheren Studien über Produktivitätseffekte, die vor allem den Bereich niedrig qualifizierter Arbeit (Telearbeit) untersuchten oder/und sich auf die allererste Lockdown-Phase bezogen. Oder auch zu oft überschwänglich positiven Erfahrungsberichten kleinerer Unternehmen mit tendenziell eben weniger Koordinationsaufwand.

Mehr Arbeit für gleiche Produktivität

Der Produktivitätsrückgang wurde durch Mehrarbeit kompensiert, führte also nicht zu einem Rückgang des durchschnittlichen Outputs, da die geleistete Arbeitszeit dies kompensierte. Es wäre interessant zu sehen, ob diese Veränderung über einen längeren Zeitraum nachhaltig war, vor allem angesichts der Belege für die negativen Auswirkungen langer Arbeitszeiten auf das Wohlbefinden, die geistige und körperliche Gesundheit der Mitarbeiter.

Erhöhte Koordinationskosten können bedeuten, dass Teams und andere Arbeitsbeziehungen gelitten haben. Mitarbeiter verbrachten weniger Zeit damit, sich untereinander und mit Personen außerhalb des Unternehmens zu vernetzen.

Wir meinen

Home Office ist herausfordernd, erst recht auf Dauer. Es erfordert unserer Erfahrung nach sehr viel Know-how – auch und gerade bei der Führung. Um ungeplante Interaktionen bei Videokonferenzen zu erzeugen, braucht es eine ganz besondere Atmosphäre und viel Vertrauen. Dies fällt nicht vom Himmel, sondern wird typischerweise langsam aufgebaut – und leichter, wenn man Zeit hatte, sich kennenzulernen.

Dieser Beitrag erschein zunächst als Kolumne bei XING.