„Die Rück­mel­dungen haben mich verun­si­chert. Ich war total ange­spannt als ich beim Kunden war“, berichtet Hans, der um Feed­back zu einem schwie­rigen Projekt gefragt hatte. Die Kollegen hatten wohl­wol­lend ihre Gedanken ausge­breitet, auf Schwie­rig­keiten gedeutet – und dadurch enorme Zweifel gestreut. Feed­back – also eine Rück­mel­dung, Kritik, Lob, Nicht-Sagen, verbal und nonverbal — ist eine „Pille“, die auch viele nega­tive Neben­wir­kungen hat. Während einige es souverän wegste­cken, bringt es andere völlig aus der Fassung.

Aus der Fassung geraten vor allem sensible Menschen mit einem hohen Aner­ken­­nungs-Motiv. Diese Menschen können sich nicht so gut abgrenzen — darüber habe ich in Zusam­men­hang mit den Inse­cure Overa­chie­vern schon geschrieben. Nicht wenige sind dabei perfek­tio­nis­tisch. Und viele hören selektiv: Eine sach­lich gemeinte Rück­mel­dung wird da schnell zum persön­li­chen Angriff, Lob zerschellt wie an einer Wand.

• Er: „Ich finde du machst das viel, viel besser als andere. So genau im Detail. Fantas­tisch!“
• Sie: „Ja, ich bin immer so im Detail, das nervt mich total.“

Alles klar? Lob wird von diesen Menschen auch schneller vergessen. In Mails wird es über­lesen. Es kann irgendwie nicht ando­cken. Sie sehen auch mehr impli­zites Feed­back. Das sind die Rück­mel­dungen, die wir dauern durch unser Umfeld bekommen, ohne dass wir darum bitten. Doch deuten wir impli­zites Feed­back so wie wir die Welt sehen, und so sehen nur wir sie. Deshalb sehen manche Menschen viel mehr Feed­back und viel mehr Kritik als andere.

Dieser indi­vi­du­elle Blick ist aber nötig, sonst würden wir stagnieren. Die neue Idee, der andere Einfall kann nur entstehen, wenn einer seine Welt aus einem Blick­winkel betrachtet, den andere nicht haben. So betrachtet ist es von einem Feed­­back-Trai­­ning nicht weit zur Gleich­schal­tung. Und so ist es aus meiner Sicht auch kein Wunder, dass in Firmen­kul­turen mit viel Feed­back – norma­ler­weise Konzernen – die Menschen oft sehr mittig und ange­passter sind oder werden. Der derzei­tige Trend zur Team­kultur birgt auch immer diese Gefahr des allge­meinen Kanten­schlei­fens. Das ist nicht immer gut, denn Ideen brau­chen nun mal das Extrem – weshalb ich eindeutig dafür bin, beson­deren Menschen Sonder­stel­lungen zuzu­bil­ligen. Was basis­de­mo­kra­ti­schem Denken entge­gen­steht.

Impli­zites Feed­back ist immer da, es ist die Reso­nanz des Umfelds. Expli­zites Feed­back kann auch hilf­reich sein. Es hilft uns, den eigenen Standort zu vermessen und uns zu verbes­sern. Ausge­spro­chene, expli­zite Kritik kann eher als impli­zite – die „stille Annahme“ also – dazu führen, dass wir neue Perspek­tiven auf uns gewinnen. Das kann uns enorm weiter­bringen. Aber auch ganz schön bremsen.

• Sie: „Aus meiner Sicht bist du einfach nicht der Selb­st­­stän­­digen-Typ.“
• Er: „Ja, viel­leicht hast du recht. Ich bin einfach zu intro­ver­tiert. Ich gebe auf.“

Zack, Feed­back, Vorhaben gestorben.

Ich habe eine Theorie. Nennen wir sie Ressourcen-Theorie. In Coaching-Ausbil­­dungen wird einem einge­trich­tert, jeder Mensch habe alle Ressourcen, seine Probleme selbst zu lösen. Ich glaube nicht daran. Es gibt Menschen, die haben nicht alle Ressourcen, denen muss man welche hinzu­fügen. Die beste Form der Ressourcen-Hinzu­­­fü­­gung ist für mich die persön­liche Entwick­lung und ein guter Teil davon ist Ich-Entwick­­lung. Ich-Entwick­­lung ist für mich wie die Reife eines schönen Apfel­baums. Man wird immer fester und trägt mehr Früchte. Man ist ein viel­fäl­tiges Ganzes und doch verbunden mit der Welt. Mit weiterer Ich-Entwick­­lung werden auch sensible Menschen eher fähig, sich abzu­grenzen. Und damit sterben weniger Vorhaben, weil man mehr in sich selbst ruht.

Wenn jemand lernt Feed­back anzu­nehmen, ohne danach inner­lich aufge­wühlt zu sein und an sich zu zwei­feln, dann gewinnt er Ressourcen, die er vorher nicht hatte. Den Boden dafür bereiten Thera­pien, ein entwick­lungs­be­zo­genes (kein ziel­er­rei­chungs­be­zo­genes) Coaching und vor allem – entwick­lungs­freund­liche Umge­bungen. Das sind Umge­bungen, die Refle­xion fördern, Selbst­denken und allge­mein die Grenz­zie­hung um sich selbst fördern. Eine solche Grenz­zie­hung beginnt mit inneren Klar­heit, die das „Nein“ sagen erleich­tert oder erst ermög­licht.

Man kann auch Ressourcen wegnehmen, gera­dezu killen. Ressour­cen­killer sind Umge­bungen, „Systeme“ und auch einzelne Schlüs­sel­per­sonen. Schlüs­sel­per­sonen, die sich jemand aufgrund eines inneren Musters sucht – beispiels­weise suchen sehr perfek­tio­nis­ti­sche Leute Feed­back von noch perfek­tio­nis­ti­scheren. Unsi­chere suchen Feed­back von unsi­cheren. Das ist nicht unbe­dingt förder­lich, denn so entsteht Selbst­be­stä­ti­gung, aber kein neues Bild und kein Wachstum.

Es gibt auch impli­zites Feed­back von ganzen Systemen, das Ressourcen killt. Stellen Sie sich vor, Sie landen aufgrund irgend­einer von 60 Bewer­bungen in einem Unter­nehmen, das keine entwick­lungs­freu­dige Umge­bung ist, sondern das Gegen­teil. Gedrückte Stim­mung, Command, Order & Control und jede Menge System­krank­heiten…. Dieses impli­zite Feed­back steckt Sie ab wie ein Maßband. Hier sind wir und da sind Sie. Sie sind Fremd­körper. Stößt man sie nicht aus, passen Sie sich an, gehen auf Dauer Ressourcen flöten. Beim nächsten Job sind Sie nicht mehr derselbe. Sie sind irgendwie „kleiner“ und „weniger“.

Beim Umgang mit Feed­back gehen Umwelt und Persön­lich­keit eine Alli­ance ein, manchmal aber auch eine Mesal­li­ance. Deshalb sollten wir sehr vorsichtig sein mit Rück­mel­dungen, ob wir danach gefragt werden oder nicht. Feed­back­ge­bern und Feed­back­neh­mern muss klar sein, dass es unsere Einschät­zung ist, unsere Sicht der Welt – niemand sollte Allge­mein­gül­tig­keit dekla­rieren. Geniales ist immer die Folge eines „ich glaube an etwas anderes“, das bedeutet auch das Verneinen. Geniales beginnt mit einem „Nein“ zum Feed­back des Umfelds, einem Igno­rieren von Ratschlägen und aus dem Absor­bieren von Kritik.

Fünf Tipps für den Umgang mit Feed­back:

1. Arbeiten Sie an Ihren inneren Grenzen

Für die Persön­lich­keits­ent­wick­lung sind Grenzen wichtig. Grenzen zu anderen zeigen eine eigene Iden­tität an: So bin ich, und so bist du. Je weniger diese Grenzen sich verletzen lassen, desto auto­nomer das Ich-Land. Menschen mit klaren Grenzen kennen ihre Bedürf­nisse. Sie können „nein“ sagen. Menschen mit unklaren Ich-Grenzen, merken ihre Bedürf­nisse nicht. Sie können nicht „nein“ sagen. Die Bedürf­nisse der anderen sind die eigenen. So kann auch Feed­back leichter zu einer Grenz­ver­schie­bung führen. „Du bist keine Führungs­kraft“ – eine Rück­mel­dung dieser Art wird dann ins Selbst­bild einge­speist. So verschwinden Ressourcen, weil das Ich nicht mehr Ich ist, sondern die anderen.

2. Machen Sie eine parti­elle Feed­­back-Entzugskur

Feed­back hilft? Nicht unbe­dingt. Ich plädiere in bestimmten Situa­tionen und bei persön­li­cher Unsi­cher­heit dazu, eine Zeit­lang auf Feed­back zu verzichten, damit man zu sich selbst zurück­kehren kann. Was empfinde ich? Was denke ich? Was würde ich tun?  Es geht viel­mehr darum, den eigenen Kern zurück­zu­holen, wenn dieser verschwunden ist. Das gilt vor allem, wenn Feed­back verun­si­chern würde. Beispiele: Jemand gründet ein Unter­nehmen und Feed­back für die eigene Stra­tegie bringt vom inneren Kurs ab. Jemand kündigt und gut gemeintes Feed­back sorgt für schlaf­lose Nächte…

3. Suchen Sie das Feed­back anderer Systeme

Sie arbeiten in einem beruf­li­chen Umfeld, dass auf eine bestimmte Art und Weise geprägt ist. Sie leben in einem privaten Kreis, der so oder so denkt und inter­agiert. Das Umfeld sagt Ihnen, dass Sie so oder so sind. Es gibt Ihnen Rück­mel­dungen über die Art und Weise, wie Sie im Team arbeiten oder wie Sie führen. Diese Rück­mel­dungen können in einem anderen System ganz anders sein. Deshalb haben Menschen, die öfter Systeme wech­seln, oft eine rela­ti­vere Sicht. Diese rela­ti­vere Sicht tut dem eigenen Selbst­wert gut. System­wechsel helfen.

4. Fragen Sie gar nicht erst um Rat

Feed­back ist Reso­nanz, die Personen aus einem bestimmten Umfeld auf Sie zeigen – es ist keine Wahr­heit.  Meiden Sie expli­zites Feed­back, wenn es sie von etwas abbringen können, an das Sie tief im Innern glauben. Die meisten Erfin­dungen würde es nicht geben, wenn die Erfinder andere um Rat gefragt hätten.  Es gäbe keine wider­sprüch­li­chen Strö­mungen, neue Ansätze und genialen Geschäfts­ideen, wenn sich Menschen nicht dem Feed­back – impli­ziten wie expli­ziten – wider­setzen würden.

5. Suchen Sie selektiv Feed­back­geber

Gleich und gleich gesellt sich gern, aber gleich und gleich stagniert auch. Wenn Sie Grenzen ziehen und sich entwi­ckeln wollen, helfen Ihnen am meisten Menschen, die diese Grenzen bereits haben, die in diesem Sinne also reifer sind. Entscheiden Sie sich für einen Spar­rings­partner, bei dem Sie ein gutes Gefühl haben. Das ist jemand, mit dessen Welt­sicht Sie sich iden­ti­fi­zieren können, bei dem Ihnen der Bauch sagt, das ist für mich jetzt im Moment und mit Blick auf meinen nächsten Schritt richtig.