Grup­pen­denken: Zusammen dumm

Wie blöd war das denn? Sind die denn blind gewesen? Es war doch so offen­sicht­lich! Jetzt ist es wirk­lich jedem klar. Jetzt — das ist aller­dings meis­tens Jahre später, mitunter Jahr­zehnte. Dann werden die Fehler offen­sicht­lich, baden alle de Folgen aus. Wie gerade jetzt die Folgen der Russ­land­po­litik. Oder…

Das dahin­ter­ste­hende Phänomen ist als Grup­pen­denken oder Groupt­hink bekannt. Es wird durch das gleiche Phänomen erzeugt, das auch für produk­tive Team­ar­beit verant­wor­lich ist — die Kohä­sion. Doch warum hat das eine posi­tive und das andere nega­tive Folgen? Dazu müssen wir genauer hinsehen.

Kein Spea­king up, Schweigen der Lämmer

Oft ist es weniger die Ahnungs­lo­sig­keit der Betei­ligten als viel­mehr die Tatsache. dass sich eine Gruppe wider besseren Wissens Einzelner auf eine gemein­same Dumm­heit einigt. Dies ist vor allem in jenen Gruppen verbreitet, in denen “spea­king up” negativ sank­tio­niert wird. Man schweigt aus unter­schied­li­chen Gründen: Mal ist es fehlendes Selbst­be­wusst­sein, mal Angst um die eigene Karriere, mal schlicht Desin­ter­esse. Über Arbeit­ge­ber­skan­dale und Schum­meln habe ich 2015 in Zusam­men­hang mit dem Diesel­skandal geschrieben. Damals beschrieb ich das “Schweigen der Lämmer” — Grup­pen­denken.

Die zwei Seiten des Zusam­men­halts

Der Begriff Groupt­hink, deutsch Grup­pen­denken, wurde in den 1970er Jahren vom Psycho­logen Irving Janis geprägt, der sich dabei am “Neusprech” George Orwells orien­tierte. Janis sammelte Beispiele für falsche Grup­pen­ent­schei­dungen und entwi­ckelte daraus 1982 sein Modell des Groupt­hink.

Janis defi­nierte dabei den Grup­pen­zu­sam­men­halt, die Grup­pen­ko­hä­sion, als entschei­denden Einfluss­faktor für Grup­pen­denken. Doch eben diese ist auch für produk­tive Team­ar­beit zuständig. Somit hat Grup­pen­ko­hä­sion eine Sonnen- und eine Schat­ten­seite. Sie erzeugt nega­tive und posi­tive Ergeb­nisse. Aber was führt sicher auf die Schat­ten­seite? Wenn man bedenkt, dass unter Unsi­cher­heit irgend­eine Entschei­dung oft besser ist als keine. Und ab wann ist eine Entschei­dung dumm? Aus meiner Sicht braucht es hier den Blick aus der Gegen­wart. Und die Antwort auf die Frage: Hätte man es zu diesem Zeit­punkt eindeutig besser wissen können?

Einfluss­größen auf kollek­tive Entschei­dungs­fin­dung

Janis´ Denk­fehler, die Grup­pen­ko­hä­sion als Ursache zu sehen, suchten Wissen­schaftler später zu korri­gieren. Einige vermu­teten Selbst­wirk­sam­keit, das Streben der Grup­pen­mit­glieder nach Absi­che­rung ihrer Grup­pen­iden­tität, die Macht des Führers, die Team­reife, Zeit­druck, bestimmte Grup­pen­normen, kollek­tive Igno­ranz, Risi­ko­nei­gung oder das Streben nach Vermei­dung kogni­tiver Disso­nanz in den Mittel­punkt. Doch vermut­lich ist es alles — und Grup­pen­denken somit nicht nur mit einer Variable erklärbar.

Auch die Persön­lich­keit der Teil­nehmer, kultu­relle und soziale Normen, Macht­di­stanz, die Situa­tion, die Art der kollek­tiven Entschei­dungs­fin­dung und die Vorge­schichte dürften eine Rolle spielen.

Einfalt statt Viel­falt

Doch vor allem der Wunsch nach Einmü­tig­keit ist offen­sicht­lich. Denn während ein Team auf Viel­falt setzt, um erfolg­reich zu sein, elimi­niert eine von Grup­pen­denken domi­nierte Gemein­schaft diese und erstickt sie im Keim.

Normen bilden eine dicke Abwehr­schicht — man ordnet sich dieser unter. Die Führungs­person oder deren Clique, viel­leicht auch die Mehr­heit — in demo­kra­ti­schen geprägten Umfel­dern — übt infor­mellen Druck aus, sich der Grup­pen­norm anzu­passen. Diese Grup­pen­norm wird aber nicht hinsicht­lich der Wert­hal­tungen und eigener Über­zeu­gungen reflek­tiert und hinter­fragt, wie es in einem Team­ent­wick­lungs­pro­zess üblich wäre. Es geht auch nicht um Ausdif­fe­ren­zie­rung unter­schied­li­cher Stärken und Bedürf­nisse, um Viel­falt — sondern um maxi­male Verein­heit­li­chung von Stand­punkten.

Abge­schottet und allein

Anders als bei der Team­ar­beit besteht in einer von Grup­pen­denken geprägten Gruppe kein oder wenig Kontakt nach außen. Experten werden nicht einge­laden — oder einge­laden und nicht gehört. An anderen Meinungen und Sicht­weisen besteht kein Inter­esse. Die gegen­tei­lige Posi­tion wird bestraft durch Ausgren­zung. “Wer nicht für uns ist, ist dagegen”, das muss gar nicht ausge­spro­chen sein, um still zu wirken. Der Einzelne sichert sich zudem durch die anderen ab. Das Risiko tragen alle. Auch das ist übri­gens bei echter Team­ar­beit ähnlich — Entschei­dungen sollten im besten Sinn alle tragen. Jedoch ohne indi­vi­du­elle Verant­wor­tung an der Konfe­renztür abzu­geben.

Inzucht von Meinungen

Eine Inzucht von Meinungen entsteht nonverbal. Sie verbreitet sich leichter in Dikta­turen, kollek­tive Struk­turen dürften förder­lich sein. Aber eine Demo­kratie ist keines­wegs gefeit dagegen — siehe etwa die Inva­sion in der Schwei­ne­bucht. Sie ist da verbreitet, wo eine einheit­liche sozial-kultu­­relle Norm herrscht. Wenn neue, wider­spre­chende Aspekte, beispiels­weise von Experten, pauschal abge­lehnt oder gar nicht erst gehört werden, dann ist Grup­pen­denken nahe. Denn dann kann aus Meinungs­viel­falt schnell törichte Einfalt werden.

Vorsicht ist geboten, wenn mehrere der folgenden Punkte zutreffen:

Bezogen auf Haltung /Einstellung:

• Starke Grup­pen­normen, die auf Gleich- und Einför­mig­keit zielen
• Richtig-/Falsch-Denken
• Besser-/als-Denken
• Gene­rell starke Wertungen
• Vorver­ur­tei­lungen
• Stereo­type
• Ideo­logie
• Eigen­in­ter­essen
• Fehlende und mangelnde Kompe­tenz
• Macht­ge­fälle in der Gruppe
• Ein ähnli­cher sozialer und persön­li­cher Hinter­grund
• Auto­ri­täts­hö­rig­keit in der Gruppe

Bezogen auf kollek­tive Entschei­dungs­struk­turen:

• Unter­kom­plexe Entschei­dungs­tech­niken (z.B. Veto bei einer komplexen Wissens­ent­schei­dung)
• Keine Tren­nung von Infor­­ma­­tion- und Entschei­dungs­pro­zess
• Nicht­ge­teiltes Wissen wird nicht sichtbar gemacht
• Unter­schied­liche Rede­an­teile
• Zu wenig Zeit zur Vorbe­rei­tung eigener Posi­tionen

Bezogen auf psycho­lo­gi­sche Muster:

Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­denz

• Kein Bewusst­sein für eigene Psycho­logie
• Nied­riger Selbst­wert durch vergan­gene Miss­erfolge
• Tendenz zu Extremen (Entschei­dungen werden extremer gefällt als bei einer Einzel­be­fra­gung)
• Psycho­lo­gi­sche Kaska­den­ef­fekte: Einer sagt zuerst was, die anderen legen die bishe­rigen Bedenken ad acta, „der wird schon recht haben.“

Menschen, die wissen, wie ihr eigenes Gehirn funk­tio­niert, welchen Denk­ab­kür­zungen und Fall­stri­cken — Heuris­tiken und Biassen — sie also unter­liegen, können sich selbst „objek­tiver“ betrachten und besser gegen­steuern.

Verab­rei­chen Sie der Gruppe eines oder mehrere der folgenden 13 Gegen­mittel:

1. Umfas­sende Infor­ma­ti­ons­suche
2. Genaue Prüfung der Fakten, inklu­sive Befra­gung von mehreren Experten mit unter­schied­li­chen Einschät­zungen
3. Jeden an der Entschei­dung betei­ligen
4. Ersten Impuls aufschreiben und dann erst disku­tieren
5. Tren­nung von Infor­­ma­­tions- und Entschei­dungs­pro­zess
6. Einbe­zie­hung von Gegen­be­weisen und Gegen­po­si­tionen
7. Sich selbst und die eigene Meinung offensiv hinter­fragen
8. Grup­pen­normen sichtbar machen und reflek­tieren
9. Zulassen von vorläu­figen “gut-genug-Entschei­­dungen”
10. Ausführ­liche Risi­ko­prü­fung der präfe­rierten Entschei­dung
11. Regel­mä­ßige Neube­wer­tung von Vorge­hens­weisen und Alter­na­tiven
12. Detail­lierte Ausar­bei­tung von strin­genten Hand­lungs­plänen
13. Retro­spek­tive der Entschei­dungs­pro­zesse

Im Video erhalten Sie zusätz­lich zu diesem Beitrag noch weitere Tipps und Skizzen zum Grup­pen­denken. Einen ausführ­li­chen Beitrag zu Grup­pen­denken finden Sie auch im Team­­­works-Blog.