Ich-Projek­­tionen: Wenn Menschen auf einem Auge blind sind

Die Herren Putin und Erdogan zeigen der Welt, wo der Hammer hängt. Sie offen­baren eine Charak­ter­ge­menge­lage die manch einer als primitiv empfinden könnte. Denn trotz Intel­li­genz und hoher Bildung wollen beide nur eins: Gewinnen, Recht haben, den anderen besiegen. Die andere Seite der Medaille heißt für sie Unter­wer­fung – etwa den diplo­ma­ti­schen Zwängen. Solch poli­ti­sche Rache­feld­züge zweier weit­ge­hend Humor- und Selbst­kri­tik­be­freiter Menschen kommt anders sozia­li­sierten und entwi­ckelten Menschen irri­tie­rend fremd vor. Für ratio­nale Menschen schwer fassbar ist gemeinhin auch die Tatsache, dass sich Intel­li­genz mit Dumm­heit paaren kann. So jeden­falls sehen sie das, die nord­west­eu­ro­pä­isch sozia­li­sierten Frie­dens­bürger, die man aus anderer Perspek­tive bisweilen auch als Sozi­al­ro­man­tiker begreifen könnte.

Beide Herren sind das derzeit wohl prägnan­teste Beispiel für eine Ich-Projek­­tion auf Leader-Ebene — also einfach ausge­drückt: für die Holz­ham­mer­me­thode. Dabei wird die eigene Welt­sicht einseitig positiv über­höht, während der andere Pol abge­wertet, ja negiert wird. In der Politik scheint das gefähr­lich mit Blick auf eine ohnehin schon aufge­heizte poli­ti­sche Lage.

Projek­tion blockiert Persön­lich­keits­ent­wick­lung

In einem Unter­nehmen behin­dert eine solche Ich-Projek­­tion bei Führungs­kräften Weiter­ent­wick­lung der Mitar­beiter, blockiert Inno­va­tionen und degra­diert Diver­sity zu einem Lippen­be­kenntnis.

Ich will Ihnen das an einigen Alltags-Bespielen in der Top-down-Perspek­­tive zeigen:

• Ein Manager, der Qualität zum Prinzip ausruft, könnte Ordnung und Detail­ori­en­tie­rung höher bewerten als die jewei­ligen Gegen­pole Flexi­bi­lität und Blick auf das große Ganze. Er könnte sagen „weshalb ist diese Schraube locker, fehlt das Komma, ist der Punkt rot und nicht grün“ – und sich so an minder­wich­tigen Themen fest­beißen.
• Eine Führungs­kraft, die praxis­ori­en­tiert denkt und handelt, könnte eine eher abstrakt-konzep­­tio­­nelle Heran­ge­hens­weise als gestelzt und über­trieben betrachten. Sie könnte sagen „Warum haben Sie das so kompli­ziert gemacht. Können Sie nicht einfa­cher denken?“ Sie würde nicht erkennen bzw. aner­kennen, dass die Einbe­zie­hung theo­re­ti­scher Gedanken notwendig ist, um prak­ti­sche Ablei­tungen zu treffen.
• Ein Leiter, der Selbst­be­stim­mung als Prinzip begreift, könnte Menschen, die danach streben, Teil des Ganzen zu sein, als abhän­giges, unter­wür­figes Volk sehen und entspre­chend behan­deln. Er könnte sagen „warum orga­ni­siert ihr euch nicht endlich selbst und nimmt euer verdammtes Leben in die Hand?“

Aber es geht auch Down-Top:

• Mitar­beiter, die die Chef­rolle mit starker Führung und klaren Ansagen verbinden, könnten eine Führungs­kraft, die Selbst­ver­ant­wor­tung stärken möchte als Schwäch­ling sehen, der sich nicht durch­setzen und nichts entscheiden kann.
• Mitar­beiter, die rational denken, könnten einen eher spiri­tu­ellen, an höheren welt­ver­bes­sernden Zielen ausge­rich­teten Manager wie auch Kollegen als abge­ho­benen Spinner ansehen und abtun.

Beispiele von Ich-Projek­­tionen finden Sie überall und jeden Tag. Niemand ist frei davon, Menschen, die sich von einem selbst in wesent­li­chen Punkten unter­scheiden, abzu­werten. Diese Abwer­tung ist oft beson­ders emotional bei tief veran­kerten Themen, die mit der Fami­li­en­ge­schichte verzahnt sind. Ein Beispiel ist weib­liche Unab­hän­gig­keit: „Man hat als Frau unbe­dingt unab­hängig zu sein, immer auf der Hut, muss seine eigene Auto­nomie zu wahren“. So indok­tri­niert, werden diese Frauen kaum Frauen respek­tieren, die sich in eine Abhän­gig­keit begeben.

Anderes Beispiel: Man hat als Mann Stärke zu demons­trieren und Macht zu zeigen, weil das Gegen­teil dazu führt, dass man als lächer­li­cher Witz wahr­ge­nommen wird. Also plus­tert man sich auf und geht in den Hahnen­kampf. Man schmückt sich mit Wert­ge­gen­ständen und erkennt „Weich­eier“ und „Frau­en­ver­steher“ schon an ihrer Klei­dung und ihrer Sitz­hal­tung (nicht etwa breit­beinig, sondern geschlossen oder gar weib­lich mit über­schla­genen Beinen). Inso­fern begegnen sich Putin und Erdogan voll­ständig auf Augen­höhe. Sie zeigen Respekt für den jeweils anderen, indem sie ihm Rache schwören.

Eigene Inter­pre­ta­tionen und Logiken neu deuten

Projek­tionen aufzu­lösen ist eine Lebens­auf­gabe, die einigen im Lauf des Erwach­se­nen­al­ters gelingt, vielen niemals. Zur Auflö­sung gehört die Neudeu­tung von Lebens­in­ter­pre­ta­tionen, die in uns verharren, weil sie in uns über Jahre und Jahr­zehnte gewachsen sind. Ein Zeichen aufge­löster Projek­tionen ist eine höhere Ich-Entwick­­lung zur Stufe E6 und E7 nach Loevinger. Auf diesen Stufen finden sich aber gerade mal 15% der Menschen, legt man die Analyse von William Torbert und David Rooke zugrunde. Die beiden Wissen­schaftler haben mit einer Befra­gung und einem Leader­­ship-Test die von mir hier vorge­stellten Loevinger-Stufen – die sich so ähnlich auch in anderen Entwick­lungs­mo­dellen von Ken Wilber über Spiral Dyna­mics bis 9Levels wider­spie­geln — in Mana­ger­typen über­setzt. Dabei ging es ihnen um dem jewei­ligen Typ zugrunde liegende Hand­lungs­lo­giken.

Eine Hand­lungs­logik ist das eine Aktion leitende und die Situa­tion inter­pre­tie­rende Motiv. Warum handeln Putin und Erdogan so und nicht anders? Nach dem Modell der „seven trans­for­ma­tions of leader­ship“ von Torbert und Rooke sehe ich beide als Macht- und Wett­kampf gesteu­erte Oppor­tu­nisten – d.h. sie aner­kennen die andere Seite weder in sich selbst noch in anderen. Torbert und Rooke schreiben zum Opor­tu­nisten: „wins any way possible“ und „They reject feed­back, exter­na­lize blame, and reta­liate harshly.”

Eine harte Gangart ist in manchen Situa­tionen hilf­reich. Dazu muss aber die andere Seite der Medaille gewert­schätzt werden. Wer nur drückt, bekommt Gegen­druck. Wer loslässt, löst auf. Das bedeutet, dass die Ich-Projek­­tion aufge­löst sein muss, um sich „erwachsen druck­voll” zu verhalten, dass also das Nach­geben als situativ ange­mes­sene Option ange­sehen werden kann und nicht als kompletter Ich-Verlust. Dies ist auf höheren Entwick­lungs­stufen der Fall, etwa beim Indi­vi­dua­list, Stra­tegen und Alche­misten nach Rooke und Torbert. Die Logik dieses Modells sowie ähnli­cher Entwick­lungs­kul­tu­reller und entwick­lungs­psy­cho­lo­gi­scher Ansätze liegt darin, dass die vorhe­rigen Stufen jeweils in der neuen enthalten sind, es also kein Entweder-Oder gibt. So kann ein Stra­tege auch zur Hand­lungs­logik des Oppor­tu­nisten oder Diplo­maten fähig sein, wobei er das situativ unter­scheiden und für sich wahr­nehmen kann – was letzt­end­lich die Höher­ent­wick­lung kenn­zeichnet.

Werte­qua­drat: Von posi­tiven Gegen­sätzen und nega­tiven Über­trei­bungen

Sehr hilf­reich beim Verständnis von Ich-Projek­­tionen ist das Werte­qua­drat von Frie­de­mann Schultz von Thun, das Karrie­re­coachs und Busi­ness Coachs sicher kennen. Es spie­gelt eine dialek­ti­sche Sicht­weise der Welt, die davon ausgeht, dass alles zwei Pole hat, von denen keiner besser ist als der andere. Reife Menschen erschließen sich im Laufe des Lebens beide Seiten: Der Intro­ver­tierte den Kontakt, der Extro­ver­tierte die Zurück­ge­zo­gen­heit. Der Prak­tiker braucht den Theo­re­tiker, der Theo­re­tiker den Prak­tiker – in sich, aber auch als Gegenpol im Unter­nehmen. Wenn der Theo­re­tiker den Prak­tiker in sich erobert, so wird er deshalb wohl nie Prak­tiker werden, ihn aber als Kollegen schätzen. Wenn aber der Prak­tiker den Theo­re­tiker für sein geschwol­lenes Blabla und seine Besser­wis­serei abwertet, wenn der Theo­re­tiker den Prak­tiker für seine intel­lek­tu­elle Nied­rig­ent­wick­lung mit Igno­ranz straft, ist frucht­bare Zusam­men­ar­beit nicht möglich. Natür­lich gilt es, im Laufe des Lebens beide Seiten zu erschließen, jedoch wird es für Menschen immer ein Heimat­feld geben. Doch damit ist es ähnlich wie mit fremden Ländern: Erst wenn ich sie bereise und mich mit ihnen beschäf­tige, werden sie mir vertraut. Ansonsten lehne ich sie ab.

Stärken müssen hori­zontal und vertikal gesehen werden

Diese Aspekte werden bei der Stär­ken­ori­en­tie­rung oft ausge­blendet. Modelle wie der Gallup Strength­finder (hier mehr) setzen vor allem auf eine verti­kale Entwick­lung, sie verstärken die Stärke also zur Spitze. Entwick­lung ist aber immer auch hori­zontal – um seine Lebens­ziele zu errei­chen muss sich das Denken in Schwarz und Weiß auflösen, was auto­ma­tisch dazu führen muss sich andere Seiten zu erschließen. Mein Buch „Was sind meine Stärken?“ das im Februar erscheint, setzt auf diesem Gedanken verti­kaler und hori­zon­taler Entwick­lung auf, mit prak­ti­schem Fokus und wenig Theorie.

Im Zeichen einer agileren Arbeits­welt mit flacheren Hier­ar­chien sind die Themen verti­kale und hori­zon­tale Entwick­lung, die die Auflö­sung von Ich-Projek­­tionen inte­griert, aus meiner Sicht essen­tiell. Mich wundert immer wieder, dass auch große Bera­tungs­firmen Kompe­tenzen im Sinne von Verhal­tens­fä­hig­keiten schulen, aber nicht an der Auflö­sung der Projek­tionen arbeiten, die Voraus­set­zung ist, damit „soft skills“ über­haupt ando­cken können und zu authen­ti­schem — und nicht mecha­nis­ti­schem — Verhalten werden. Diese Auflö­sung erreicht man kaum durch Persön­lich­keits­tests mit einsei­tiger „So bist du/so bin ich“-Zuweisung, sondern einzig und allein durch Selbst­re­fle­xion und gemein­same Refle­xionen im Führungs­kreis. Menschen, die sich so — also über Refle­xionen auch hori­zontal — entwi­ckeln, werden merken, dass sie in keine Typo­logie mehr passen.

Man erreicht Putin und Erdogan — und all jene die in Unter­nehmen ähnlich ticken -, nicht inter pares. Es würde also wenig Sinn machen, beide Staats­lenker allein zur Leader­re­fle­xion zu schi­cken, man sollte Stein­meier mitseden, also jemanden, der zu syste­mi­schen Denken fähig ist, nicht abge­hoben und in Ich-Projek­­tionen verhaftet ist.

Aus meiner Sicht ist das Thema Ich-Projek­­tion eines der wich­tigsten für die Persön­lich­keits­ent­wick­lung über­haupt. Nur wer diese auflöst, kann unter­schied­liche Menschen wert­schätzen und moti­vieren. Wer sich auf eine Reise zu einer Öffnung der eigenen Perspek­tiven aufmacht, wird sich ohne weiteres Zutun persön­lich weiter­ent­wi­ckeln. Es ist inso­fern auch eine gute Basis, in der Ich-Entwick­­lung weiter­zu­kommen und die nächste Stufe zu errei­chen. Das Risiko könnte sein, dass man danach in sein derzei­tiges Unter­nehmen nicht mehr passt. Dann ist es eine Frage der Karrie­re­ent­wick­lung und ein Fall für Karrie­re­coa­ching.

PS: Wenn Sie Lust haben, sich mit Ihren Ich-Projek­­tionen oder denen Ihrer Mitar­beiter zu näher zu beschäf­tigen, ist eine Moti­v­ana­lyse nach der Motiv­struk­tur­ana­lyse MSA, die Sie bei uns in Form einer umfas­senden Poten­zi­al­ana­lyse machen können, eine gute Basis.