Satte Löwen jagen nicht: Warum Arbeits­zu­frie­den­heit und Leis­tung nicht zusam­men­hängen

„Die Tränen lassen nichts gelingen: Wer schaffen will, muss fröh­lich sein“, schrieb Theodor Fontane. Feel­­good-Mana­ge­­ment, New Work, Zukunft der Arbeit: In diesen Zusam­men­hängen wird impli­ziert, höhere Arbeits­zu­frie­den­heit hebe die Leis­tung – jüngst wieder in einem Beitrag bei tln3. Doch even­tuell ist teils sogar das Gegen­teil der Fall. Meta-Analysen zeigen, dass kein oder kaum ein Zusam­men­hang zwischen Arbeits­zu­frie­den­heit und Leis­tung besteht. Kein Grund also für den Feel-Good-Hype.

Und Zeit, einen tieferen Blick in die Psycho­kiste zu werfen.

1. Was ist über­haupt Arbeits­zu­frie­den­heit?

Arbeits­zu­frie­den­heit, auch Mitar­bei­ter­zu­frie­den­heit (hier die Defi­ni­tion), wird in der Arbeits­psy­cho­logie mit Frage­bögen gemessen; als Selbst­ein­schät­zung. Es exis­tieren zwei Modelle zur Arbeits­zu­frie­den­heit, die aus den 1960er und 1970er Jahren stammen.  Da ist die so genannte Zwei-Faktoren-Theorie nach Herz­berg. Danach entsteht Unzu­frie­den­heit durch negativ empfun­dene „Kontext­fak­toren“ (z.B. zu nied­riges Gehalt, schlechte zwischen­mensch­liche Bezie­hung, miese Arbeits­be­din­gungen). Die Verbes­se­rung der Kontext­fak­toren führt nicht zu Zufrie­den­heit, sondern vermeidet Unzu­frie­den­heit. Zufrie­den­heit wird demge­gen­über durch „Kontent­fak­toren“ ausge­löst. Dazu gehören Entfal­tungs­mög­lich­keiten bei der Arbeit. Das Job Charac­te­ristics Modell nach Hackman wiederum sieht fünf Aufga­ben­merk­male vor – nämlich Anfor­de­rungs­viel­falt, Ganz­heit­lich­keit, Bedeut­sam­keit, Auto­nomie und Rück­mel­dung. Sie sind in dem Modell Bedin­gung, um eine intrin­si­sche Moti­va­tion für Arbeit und damit Zufrie­den­heit zu schaffen.

2. Was hat Arbeits­zu­frie­den­heit mit Persön­lich­keit zu tun?

Es gibt Menschen, die oft klagen, depri­miert sind und vieles eher negativ sehen. Einige geben sich dafür selbst die Schuld, andere der Umwelt – das Ergebnis ist in beiden Fallen eine Hand­lungs­lethargie. Persön­lich­keits­ei­gen­schaften machen sich hier bemerkbar und wirken auf Zufrie­den­heit oder beein­träch­tigen sie: Vier der fünf Big Five Persön­lich­keits­ei­gen­schaften zeigen mäßige Korre­la­tionen mit Arbeits­zu­frie­den­heit: Neuro­ti­zismus (r = -.29), Gewis­sen­haf­tig­keit (r = .26), Extra­ver­sion (r = .25) und Verträg­lich­keit (r = .17). Unter­schiede – in dem Fall die gerin­gere Arbeits­zu­frie­den­heit – werden zu einem Teil also durch Persön­lich­keits­ei­gen­schaften erklärt. Anders ausge­drückt: Extra­ver­tierte, emotional stabile und verträg­liche Personen sind zufrie­dener – oder leichter zufrieden zu stellen. Die Zwil­lings­for­schung zeigt, dass sich die Varianz in der Arbeits­zu­frie­den­heit sogar durch 30% gene­tisch erklärt. Eineiige Zwil­linge, die getrennt aufwachsen und ganz andere Berufs­bio­gra­fien haben, waren ähnlich zufrieden/unzufrieden.

3. Was ist über­haupt Leis­tung?

Davon unab­hängig ist zunächst Leis­tung. Leis­tung wird in Unter­su­chungen in der Regel in Zusam­men­hang mit Ziel­er­rei­chung gesetzt. Jemand der gesetzte Ziele erfüllt und über­erfüllt, leistet etwas. Leis­tung außer­halb der Ziel­er­rei­chung ist nur im Sport messbar – es sei denn man defi­niert Erfolg als Leis­tungs­er­gebnis. Dann könnte man etwa sagen, dass Archi­tekten mit beson­ders hohem Umsatz viel leisten, oder Künstler, deren Bilder einen hohen Samm­ler­wert erzielen. Kurzum, was Arbeits­psy­cho­logen unter Leis­tung verstehen, ist keines­wegs außer­ge­wöhn­liche Leis­tung, sondern “nur” das Errei­chen der Vorgaben.

Leis­tungs­be­reit­schaft wiederum ist der Wille, sich anzu­strengen. Wie leis­tungs­be­reit jemand ist, sagt nichts über die Güte seiner Ergeb­nisse, aber durchaus über den Willen zum Gutsein und Besser­werden. Von Prof. David Scheffer habe ich die schöne Formel Leis­tung ist Wollen x Können x Dürfen. Wollen ist wichtig. Aber es gibt Menschen, die wollen, aber können nicht. So wie umge­kehrt: solche die Können, aber nicht wollen. Verflixt. Und nun?

4. Wie hängen Arbeits­zu­frie­den­heit und Leis­tung zusammen?

Studien zeigen hete­ro­gene Ergeb­nisse. Eine Meta­ana­lyse von Carr aus dem Jahr 2003 findet eine Korre­la­tion von gerade mal 0.18… Unterm Strich besteht also ein kleiner Zusam­men­hang. Aber eben nicht durchweg. So hat man die Arbeits­zu­frie­den­heit in Kinder­gärten gemessen. Hier korre­lierte sie sogar eher negativ mit Leis­tung. Als Haupt­grund werden Motive zitierte: Menschen, die eine hohe Arbeits­zu­frie­den­heit haben, fühlen sich mögli­cher­weise einfach nur wohl, weil sie Bezie­hungen zu anderen leben können und entspannt arbeiten. Leis­tungs­an­spruch verschreckt sie eher.

Und so drücken es Psycho­logen in einer Präsen­ta­tion der Uni Olden­burg aus:

„Ein hohes leis­tungs­the­ma­ti­sches Moti­vie­rungs­po­ten­tial wirkt sich für Personen mit hoher   anschluss­the­ma­ti­scher Motiv­aus­prä­gung negativ auf die AZ aus.“ (AZ = Arbeits­zu­frie­den­heit).

Menschen mit starkem Leis­tungs­motiv sind leis­tungs­mo­ti­vierter. Sie wollen sich selbst verbes­sern. Leitet einen Menschen ein starkes Bindungs­motiv, aber ein unter­ent­wi­ckeltes Leis­tungs­motiv, so wird er vor allem nach der netten Atmo­sphäre suchen, weniger aber danach, Dinge immer besser zu machen. Dies kann zu lazy co-working oder social loafing führen, darüber können Sie 2015 mehr lesen – in unserem nächsten Buch­pro­jekt „Team­bibel“.

Es kann also sein, dass Arbeit­geber gar nicht allzu viel Inter­esse haben sollten, für Zufrie­den­heit zu sorgen, jeden­falls wenn sie es mit Anschluss­mo­ti­vierten zu tun haben. Zu vermuten ist, dass Personen mit einem nied­rigen Anschluss­motiv, aber hohem Leis­­tungs- und Macht­motiv, Arbeits­zu­frie­den­heit ganz anders defi­nieren. „Klima“ ist für diese mögli­cher­weise weniger wichtig. Genau das ist es, worauf meine Workli­fe­styles abzielen: die indi­vi­du­elle Klima­emp­finden abzu­fragen.

Arbeits­zu­frie­den­heit und Leis­tung dürfte, so meine These, vor allem dann zusam­men­fallen, wenn Leis­­tungs- und Bindungs­mo­tive gleichauf sind. Ich vermute, die New Work funk­tio­niert auch deshalb so gut in manchen klei­neren Soft­­ware- und Tech­nik­ein­heiten, weil man ein Leis­tungs­motiv braucht, um sich in Details der IT zu knien und hier auf ein gewisses Niveau zu kommen.  Die meisten, die es in diesem Kontext eini­ger­maßen weit gebracht haben, werden leis­tungs­ori­en­tiert sein.

Und können sich dann oft nicht so gut vorstellen, dass es Menschen gibt, die nicht so getrieben sind wie sie. Kurzum: In einem Umfeld, indem sich Leis­tungs­mo­ti­vierte tummeln, braucht man nur zu Dürfen, denn man hat Wollen und Können quasi schon von Haus aus. Und das ist vor diesem Hinter­grund leicht. Eine Woche in der Stadt­ver­wal­tung, der Finanz­be­hörde oder beim Bauamt würde den Opti­mismus viel­leicht rela­ti­vieren.

5. Nur Wollen und Dürfen sind zu beein­flussen, Können kaum

Die Formel von David Scheffer zeigt sehr schön, dass zwei Faktoren vom Arbeit­geber beein­flusst werden können: Wollen und Dürfen. Wollen über Moti­va­tion – und zwar unter­schied­li­cher Art, siehe Punkt 3 — und Dürfen durch Erlauben und Ermög­li­chen. Durch Schaffen einer moti­vie­renden Umge­bung kann ein Arbeit­geber das Wollen beein­flussen. Nur wird es nicht damit getan sein, die glei­chen Maßnahmen für alle zu schaffen. Während ich mich durch möglichst viel Gestal­tungs­frei­raum moti­vieren ließe, am besten ohne allzu konkrete Ziel­vor­gaben (dynamic style), bräuchte jemand anderes gere­gelte Abläufe und genaue Ziele (conven­tional style), siehe meinen Beitrag von Donnerstag. Man wird höchst­wahr­schein­lich nicht im selben Unter­nehmen glück­lich.

6. Satte Löwen jagen nicht

Wer Leis­tung bringt, ist also nicht unbe­dingt zufrieden. Das ist schon in normalen Jobs so. Wie ist es dann an den Extrem­polen? Schauen wir uns um bei den Genies. Genies, die viel Leis­tung bringen, sind oft schwie­rige Charak­tere, die sich nach Eysenck durch Psycho­ti­zismus auszeichnen. Sie sind selten zufrieden und glück­lich. John Nash, Kurt Cobain, van Gogh: keiner davon kann wohl als glück­­lich-verträ­g­­li­cher Extra­ver­tierter bezeichnet werden.

Wenn man die Genies beiseite lässt und sich bei norma­leren Leis­tungs­trä­gern umschaut, so werden die, die irgend­etwas Beson­deres schaffen, erfinden, revo­lu­tio­nieren ihre privaten Schat­ten­seiten haben. Selbst der erfolg­reiche Vertriebler, so stand es diesen Monat im Harvard Busi­ness Manager, ist meist nicht der nette Team­kol­lege, sondern der indi­vi­dua­lis­ti­sche Eigen­brötler. Ob dieser nun eine hohe Arbeits­zu­frie­den­heit angibt oder nicht, ist nicht unter­sucht worden. Zu vermuten ist aller­dings, dass sich diese in Grenzen hält.

Wer rundum zufrieden mit seinem Leben ist, wer genü­gend Geld besitzt, ange­messen lebt, seine Kind­heits­trau­mata über­wunden hat, keine Komplexe mehr kompen­sieren und keinen Vater­er­satz mehr suchen muss, der bewegt sich nicht mehr über die Maßen, sondern lebt sein Leben und gibt es Familie oder Umwelt. Leis­tung hat immer auch mit Getrie­ben­heit zu tun.  Und Getrie­bene können nicht zufrieden sein mit dem Ist, sonst blieben sie stehen. Fontane könnte unrecht haben: Wer schaffen will, sollte besser nicht allzu fröh­lich sein.

Weiter­lesen?

• Meta-Analyse des Deut­schen Insti­tuts für Wirt­schafts­for­schung
• Sehr inter­es­sante Präsen­ta­tion über Genie, Wahn­sinn und Krea­ti­vität
• Artikel von David Scheffer