Warum Selbst­füh­rung die wich­tigste Führungs­kom­pe­tenz der Zukunft ist — mit Frage­bogen

Viele reden über Führung. Und dass man in agilen Zeiten weniger davon brauche oder gar mehr. Ich meine: Mehr – und andere. Dabei unter­scheide ich vier Führungs­rich­tungen: Führung von oben, Führung von der Seite, Führung aus der Mitte und Führung von unten. Bevor wir da weiter einsteigen, sollten wir aber noch einen kleinen Schritt zurück­gehen und uns fragen, was Führung eigent­lich ist. Jedes Mal, wenn ich in ein Unter­nehmen komme, höre ich da etwas Anderes. Für die einen ist es Entscheiden, für die anderen Moti­vieren und dann gibt es auch noch Führung als “Hinder­nisse ausräumen” und in der Vari­ante “andere kontrol­lieren”. Führung ist also ganz schön viel.

Was ist der gemein­same Nenner?

Laut Psycho­lo­gie­hand­buch ist Führung die Bestim­mung der Rich­tung von Bewe­gung. Es muss also mehr passieren außer Chaos, es sei denn das Chaos ist die Rich­tung. Deshalb ist Laissez-faire keine Führung. Bewegen kann man aber auf ganz unter­schied­liche Art und Weise. Ich kann meinen Leuten z.B. sagen „hey, Jungs und Mädels, jetzt lasst uns doch mal vier Wochen nur rumex­pe­ri­men­tieren. Macht was ihr wollt, ihr habt 10.000 EUR“. Das ist ein bißchen wahn­sinnig und ein bißchen “agil”, jeden­falls baue ich auf Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Die Bewe­gung geht also hin zum freien Expe­ri­ment. Weil ich Chefin bin, kam die Bestim­mung von oben. Nun wird aber ein ziem­li­ches Chaos heraus­kommen, wenn es bei derart losen Abste­cken bleibt. Damit ein solches Expe­ri­ment sich entfalten kann, braucht es zusätz­lich Führung von der Seite und Führung aus der Mitte. Die Führung von der Seite könnte z.B. Struk­turen vorgeben und für Regel­ein­hal­tung sorgen wie es etwa ein Scrum Master macht. Das ist die so genannte late­rale (seit­liche) Führung. Es kann auch Führung von unten geben. Das ist Druck, den die Basis macht. Working Under­ground, diesen Begriff habe ich aus “Das neue und seine Feinde” von Gunter Dueck, ist eine solche Führung von unten. Wenn Mitar­beiter under­cover, also ohne offi­zi­ellen Auftrag, etwas für ihr Unter­nehmen entwi­ckeln, dann ist das so eine von-unten-Führung.

Selbst­füh­rung: Führung aus der Mitte

Was mir beson­ders wichtig ist, ist eine Führung, die gern als solche vergessen wird und ein Schat­ten­da­sein führt, nämlich die Selbst­füh­rung. Diese Führung aus der Mitte ist beson­ders wichtig, wenn es um Verant­wor­tungs­über­nahme und Selbst­or­ga­ni­sa­tion geht. Nur Menschen, die zur Selbst­füh­rung fähig sind, können diese vernünftig bewerk­stel­ligen. Andern­falls muss das System eine Menge Regeln vorgeben. Ich finde den Ansatz aus der japa­ni­schen Kampf­kunst Shu-Ha-Ri von Conny Dethloff im Beitrag “Alle reden über das  Mindset”,  hier bei Unter­neh­mens­de­mo­kraten vorge­stellt, sehr inter­es­sant, allein lehrt mich die Praxis, dass nur derje­nige mit Regeln führen kann, der vom Mindset her in der Lage ist, sie zu brechen. Ich habe auch genü­gend Leute Handeln sehen, bei denen das Handeln allein keine Auswir­kung auf die Haltung hatte. Die handeln blind, weil sie Regeln folgen, und sie können sich eben nicht davon lösen. Der Drei­schritt Shu (Regeln einhalten), Ha (aufbre­chen, abwei­chen) und Ri (verlassen, trennen) verlangt eine Ich-Entwick­­lungs­­­stufe E6-E7 nach Loevinger, rein statis­tisch sind da nur 30% der erwach­senen Fach- und Führungs­kräfte. Die Fähig­keit zur Selbst­füh­rung erkennt man meiner Meinung daran, dass jemand Shu-Ha-Ri über­haupt befolgen kann. Um dieser Fähig­keit reflektiv auf den Grund zu gehen, habe ich einen Frage­bogen auf Basis der syste­mi­schen Glau­bens­po­la­ri­tä­ten­triade entwi­ckelt und diese dialek­tisch aufge­baut. Manch einer wird auch an das Werte­qua­drat von Schultz von Thun erin­nert sein, auch das ist ja letzt­end­lich ein dialek­ti­scher Ansatz.

Meine Grund­an­nahmen:

• Ein Mensch, der sich selbst führen kann, ist in Balance.
• Nur ein Mensch, der sich selbst führen kann, ist außer­halb einer formalen Posi­ti­ons­macht in der Lage, andere zu führen.
• Deshalb ist Selbst­füh­rung für agile Kontexte eine Grund­vor­aus­set­zung.

Eine Voraus­set­zung für Selbst­füh­rung ist weiterhin die Fähig­keit, die Notwen­dig­keit einer solchen Balance über­haupt zu erkennen. Das setzt voraus, dass jemand das EINE und das ANDERE als gleich­wertig erkennt und gegen­sei­tige Bedin­gung als Notwen­dig­keit versteht. Oder auch: Das Gute braucht das Böse. Frei­heit braucht Bindung. Und so weiter. Allein diese Bezie­hungen sind längst nicht in allen Köpfen.

Es ist sowas wie der Anfor­de­rungs­be­reich 3 in der Schule — im Grunde auch ein Spiegel persön­li­cher Entwick­lung und Reife. Da die Arbeits­welt dabei ist, sich komplett zu drehen, wird die Selbst­füh­rungs­fä­hig­keit immer wich­tiger werden. Mit Zeit­ma­nage­ment hat sie wenig zu tun. Ich bin der Meinung, dass ein Mensch, der sich selbst Ziele setzen kann, höchs­tens Methoden der Orga­ni­sa­tion lernen muss, um effektiv und effi­zient zu sein. Aber glaube, dass jemand der das nicht DENKEN kann, auch an den Methoden schei­tert (also am erkennt­nis­ge­stützten HANDELN, wenn man so will).

Manch einer meint ja, man müsse Menschen nur den Rahmen geben und alles würde schon von allein gehen. Es liegt aber nicht nur am System. Es reicht nicht, Menschen Möglich­keiten und Rahmen zu geben und zu glauben, sie würden sie nutzen. Es gibt  ganz klar kogni­tive Unter­schiede, verschie­dene Reife­grade und auch Wissens­un­ter­schiede. Mitar­beiter können ganz viel dürfen und sind trotzdem nicht in der Lage, ein neues Produkt zu entwi­ckeln. Weil sie z.B. gar nicht trennen können zwischen Eigen­in­ter­esse und Markt. Oder weil sie das, was sie alles dürfen, nicht betriebs­wirt­schaft­lich durch­rechnen können und in Folge Bonbons statt Soft­ware erfinden.

Dass im agilen Kontext so relativ viel schief­läuft, hat meiner Meinung nach auch mit dem fehlenden Blick auf diese Selbst­füh­rungs­kom­pe­tenz zu tun. Wenn Mitar­beiter nur eigenen Inter­essen folgen, wenn Egoismen das produk­tive Arbeiten stören, wenn der Teppich aufgrund der darunter gekehrten Konflikte nicht mehr ohne Stol­pern begehbar ist  — ist das auch ein Zeichen von mangelnder Selbst­füh­rung.

Selbst­füh­rung inter­agiert

Selbst­füh­rung darf aber auch nicht allein da stehen. Sie inter­agiert mit seit­li­cher Führung und Führung von oben. Führung von oben kann Selbst­füh­rung konter­ka­rieren, wenn sie keinen ausrei­chenden Frei­raum lässt. Late­rale Führung, zum Beispiel eines Scrum Masters, kann Selbst­füh­rung behin­dern, wenn z.B. der Scrum Master enger denkt als die Entwickler. Wenn also Selbst­füh­rung nicht funk­tio­niert, liegt es manchmal nicht daran, dass die Personen poten­ziell dazu nicht in der Lage wären, sondern dass die Führung von oben und/oder von der Seite ihnen die Selbst­füh­rung gar nicht ermög­licht.

Fraga­bogen _ Poten­zi­al­ent­wick­lung in der Selbst­füh­rung Mein Frage­bogen zur Selbst­füh­rung. Er steht hier stell­ver­tre­tend für alle die netten Tools und Hilfen, die ich für meine Karrie­re­ex­per­ten­aka­demie und Team­works allein oder im Spar­ring mit Thorsten Visbal entwickle.