New Work: 5 blinde Flecken mit Blick auf die Zukunft der Arbeit

Was hat ein Nasen­ring mit einem Boss­anzug zu tun? Für die Antwort auf diese Frage bitte ich um etwas Geduld. Jetzt will ich Sie damit erst einmal in diesen Text herein­ziehen und ein wenig Drama­turgie aufbauen. Es geht in meiner Kolumne dieses Mal um die neue Arbeits­ge­sell­schaft, die gern mit dem Etikett „New Work“ verknüpft wird. Dieses Etikett erzeugt Erwar­tungen: Wenn wir nur endlich gut zuein­ander wären! Hier­ar­chie­frei, mindes­tens jedoch hier­ar­chiearm kommu­ni­zieren würden! Den Mensch in den Mittel­punkt stellten. Endlich sehen würden, dass wir Schöpfer der Arbeits­welt sind und als solcher Dinge SELBST möglich oder unmög­lich machen… Das New Work-Konzept verspricht viel, vor allem scheint es vieles humaner zu machen. Doch viel­fach ist es auch mehr Schein als Sein. Winfried Felser hat unter #NewWork17 zur Blog­pa­rade aufge­rufen und dies ist mein Beitrag dazu.

Was ist New Work? Bevor ich loslege eine Defi­ni­tion: Unter New Work verstehe ich die Bünde­lung verschie­dener Konzepte, die dem Wandel der Arbeits­ge­sell­schaft gerecht werden sollen. Agiles Arbeiten und agiles Führen reihen sich in diesen New-Work-Kontext  ein. Es geht viel­mehr um nichts mehr oder weniger als die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Empi­ri­sche Belege für einen „Effekt“ (auf Arbeits­leis­tung, Zufrie­den­heit, Wirt­schaft­lich­keit etc.) gibt es nicht. So bleibt eine mehr philo­so­phi­sche Diskus­sion. Und das ist auch der Hinter­grund von New Work: Fritjof Berg­mann, der den Begriff prägte, wollte Menschen von der Lohn­ar­beit befreien. Arbeit soll sinn­voll sein, keine ökono­mi­sche Notwen­dig­keit. Somit schlägt New Work auch einen Bogen zu Bewe­gungen wie der des Grund­ein­kom­mens.

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Dabei sehe ich vor allem folgende Annahmen, die von blinden Flecken flan­kiert sind:

1. Annahme: New Work ist eine Haltung. Blinder Fleck: New Work wird als Welt­an­schauung gelebt

New Work erscheint mir heute aller­dings viel­fach als ein der philo­so­phi­schen Grund­hal­tung entris­senes Konglo­merat aus teils wider­sprüch­li­chen Welt­an­schau­ungen.

Von der Welt­an­schauung ist es nicht weit zur Ideo­logie. Ideo­logie führt immer zur Fron­ten­bil­dung. Die eine Front erzeugt die andere. Ich sehe das beispiels­weise im Umgang mit grund­le­genden Fragen. So werden Annahmen als „wahr“ heran­ge­zogen, die niemals als Wahr­heits­kon­struk­tion gedacht waren, wie die (nicht empi­risch belegte) Theorie X/Y von Douglas McGregor. Die rückt in Rich­tung Welt­an­schauung, wenn die Y‑Haltung als allge­mein­gültig verstanden wird. Dialek­ti­sches Denken, ein eben­falls aus der Philo­so­phie kommender Ansatz, ist dann nicht inte­griert, es bleibt schwarz­weiß. Oder auch ein Cargo-Kult, eine mit Pseu­do­blegen unter­stri­chene Annahme.

Tipp: Wenn Ihnen jemand erzählen will, etwas sei so und nicht anders (ohne ein dahin­ter­lie­gendes, nach­voll­zieh­bares Bewer­tungs­prinzip nennen und dies in irgend­einer Weise erkennt­nis­theo­re­tisch begründen zu können), bewegt er sich im Reich der Welt­an­schauung. Dort lassen sich keine über den Einzel­fall hinaus­ge­henden prak­ti­ka­blen Lösungen finden. Und selbst ob sie für den Einzel­fall passend sind, wäre zu hinter­fragen.

2. Annahme: New Work räumt auf mit Status­denken. Blinder Fleck: Auch Fahr­räder und Nasen­ringe sind eine Form von Status­denken

Was hat ein Nasen­ring mit einem Boss­anzug zu tun? Worin glei­chen sich ein frea­kiger Nerd und ein eloquenter Manager? Ganz einfach: Beide tragen ihre Arte­fakte durch die Gegend, beide leben IHRE Unter­neh­mens­werte. Doch ihr Denken ist struk­tu­rell oft gleich. Ob Fahrrad oder Audi-6er: Losge­löst vom Inhalt, können beide die Lebens­form des jeweils anderen als „falsch“ bewerten. Das heißt, sie denken in Schwarz-Weiß-Kate­­go­rien.

Unter­nehmen, die sich selbst als New Work-Unter­­nehmen sehen, erkennen das oft nicht. Sie sehen ihre eigenen Arte­fakte als „besser“ im Sinne von zeit­ge­mäßer, fort­schritt­li­cher an. Sie bewerten die Arte­fakte von anderen als „schlechter“ gemeint als nicht zeit­gemüß und veraltet. Nun ist solches So-oder-so-Denken mögli­cher­weise fürs Recrui­ting sinn­voll, da es auch Wett­be­werb um Fach­kräfte erzeugt (New Work ist besser!), aber nicht wirk­lich huma­nis­tisch. Es lässt zumin­dest lang­fristig all jene auf der Strecke, die sich nicht in das jeweils gewünschte Raster einpassen lassen wollen. An- und Einpas­sung ist alldie­weil überall mehr als erwünscht. Im Nasen­­ring-Umfeld darf jeder sein wie er ist. Man redet über alles. ABER: Es ist nicht zulässig einen Boss-Anzug zu tragen. Es ist auch nicht zulässig, nicht über alles reden zu wollen. Oder zumin­dest nicht wirk­lich…

So kann es sein, dass in dem Nasen­­ring-Unter­­nehmen Menschen im „All Hands“ (einer Zusam­men­kunft aller Mitar­beiter) alle ihr Herz ausschütten, während im tradi­tio­nellen Meeting genau das vermieden wird. Es läuft auf das Gleiche heraus. Ich sehe in meiner Bera­tung eine unglaub­liche Spann­breite an Arbeits- und Lebens­formen. Doch diese Unter­schied­lich­keit verwischt sich, wenn man unter die Ober­fläche schaut.

Tipp: Wer sich wirk­lich ernst­haft für New Work inter­es­siert, wer sein Unter­nehmen ehrlich verän­dern will, sich dabei auch für die Zukunft wappnen möchte, sollte sich Arte­fakte – also mani­fes­tierte Werte –  hinsicht­lich ihrer Tendenz zur Ab- und vor allem Ausgren­zung einmal genauer anschauen.

3. Annahme: New Work macht Menschen zufrieden. Blinder Fleck: Auch auf dem Ponyhof gibt es Konflikte

Ponyhof-Skandal: Wir haben uns gestritten! Wir haben dem anderen nicht ehrlich zuge­hört! Wir haben geläs­tert. Ich erlebe Unter­nehmen, vor allem „idea­lis­tisch“ moti­vierte Unter­neh­mungen, in denen solches Verhalten verpönt ist. Die Konflikt­be­reit­schaft ist meiner Erfah­rung gerade da beson­ders niedrig, wo es ein homo­genes Mitar­bei­ter­inter­esse gibt oder zu geben scheint. Hier entsteht eine Art Werte­kon­for­mität. Konflikte schau­keln sich dann leicht an Personen hoch, die sich nicht werte­kon­form verhalten, die etwa arbeiten, um Geld zu verdienen (wie profan…).

New Work räumt keine Konflikte aus, sondern es ist sogar geeignet diese zu verschärfen. Das ist ähnlich wie im sozialen Bereich. Je idea­lis­ti­scher, je intrin­si­scher moti­viert, desto gutmen­schiger geht es zu. Gutmen­schen hassen es, sich zu streiten. Oder viel­mehr: Sie tragen ihren Streit lieber unter­schwellig aus.

Tipp: Ein guter Umgang mit Konflikten setzt persön­liche Reife voraus. Die ist in New-Work-Unter­­nehmen im Schnitt der Mitar­beiter und Führungs­kräfte genauso wenig oder stark ausge­prägt wie in konser­va­tiven Firmen. Die Arbeit am „Mindset“ ist also genauso nötig wie im Command- and Control-Umfeld. Die Rich­tung heißt dabei spätes­tens wenn es in eine Wachs­tums­phase geht (in dieser kann eine gewisse Einsei­tig­keit von Vorteil sein): Öffnen in alle Rich­tungen, Prin­zi­pien veran­kern, die sich aus nicht ausgren­zenden Werten ableiten.

4. Annahme: Basis­de­mo­kratie ist gut. Blinder Fleck: Reine Basis­de­mo­kratie macht hand­lungs­un­fähig

Oft fließt in die New-Work-Welt­an­­schauung ein basis­de­mo­kra­ti­scher Gedanke. Jeder darf mitreden, alle haben etwas zu sagen. Ich erlebe Firmen, in denen das die Konflikte nur weiter befeuert. Im Grunde wissen die Führungs­kräfte, dass am Ende einer entscheiden muss, doch wird diese Tatsache nicht selten unter den Teppich gekehrt. Man will gleich sein und versteckt das Ungleiche. „Ich kann doch nicht….“, so fangen oft Sätze von Menschen aus diesem Umfeld an. Sie glauben beispiels­weise, sie könnten nicht durch­greifen, weil das ja altes Command & Order sei. Unsinn. Wohin eine ausufernde Diskus­si­ons­kultur führt, sieht, wer in die Politik schaut, zu den ersten Jahre der Grünen, aber auch der Piraten.

Tipp: Führung heißt auch, dass ab und zu einer sagt, wo es lang­geht. Allein in welcher Form das geschieht, muss trans­pa­rent sein. Das ist eine Heraus­for­de­rung und klar ein work in progress — wie alles.

5. Annahme: Führung 4.0 ist etwas Anderes als Führung 1.0. Blinder Fleck: Menschen brau­chen Iden­ti­fi­ka­tion mit einer starken Persön­lich­keit

;Macht wird im New-Work-Umfeld gern negativ inter­pre­tiert. Auch die Mäch­tigen wollen nicht mächtig sein. Macht wird gera­dezu abge­spalten — böses Alpha! Die Annahme: Wenn jeder intrin­sisch moti­viert ist, braucht er niemand mehr, der ihn führt. Wenn ein Team sich selbst orga­ni­siert, braucht es keine Identifikationsfigur(en) mehr. Das alles stimmt so nicht.

Gern begleite ich Führungs­kräfte in ihre natür­liche Umge­bung. Ich sehe mir als stille Beob­ach­terin das Unter­nehmen an. Das gibt oft mehr Aufschluss als jedes Coaching oder ist eine gute Vorbe­rei­tung dafür. Die Führung spie­gelt sich auf allen Ebenen. Das ist wie in einer großen Familie. Auch fehlende Führung zeigt sich so. Sie führt bis hin zur emotio­nalen Verwahr­lo­sung. Und hier machen sich viele etwas vor, die denken, Führung wäre entper­so­na­li­sierbar, etwa in Rollen­kon­zepten wie der Hola­kratie.  Auch die Annahme Führung 4.0 wäre “ganz anders” als Führung 1.0 ist falsch, wenn man versteht, dass es sehr viele unter­schied­liche Arten von Führung gibt, jedoch mindes­tens eine die auch Sinn­ge­bung, Iden­ti­fi­ka­ti­ons­stif­tung, Inspi­ra­tion beinhaltet.

Mitar­beiter brau­chen an der Spitze Führungs­kräfte, die an etwas glauben, das bedeu­tungs­voll und sinn­voll ist. Die inspi­rie­rend sind, väter­lich, mütter­lich, Vertrauen spen­dend.  Das sind in der Führung 1.0 genau wie in der Führung 4.0 Menschen, die ihr Macht­motiv positiv inter­pre­tieren, leben und Menschen lieben. Je mehr ich sehe, desto klarer wird mir, dass man diesen Faktor einfach nicht unter­schätzen darf.

Tipp: Ein Unter­nehmen bildet immer auch Fami­li­en­struk­turen nach. Wir leiden unter schlechten Eltern genauso wie unter schlechten Chefs. Führung sollte auch als emotiomal rich­tungs­ge­bend verstanden werden. Mitar­beiter sind ein Spiegel ihrer Führungs­kultur. Führung kann Moti­va­tion und mit ihr auch Ener­gien frei­setzen oder bremsen. Sie kann dafür sorgen, dass Menschen respekt­voll mitein­ander umgehen und so den Boden für gute Zusam­men­ar­beit bereiten. Darauf wir im Moment viel zu wenig geachtet, da der Blick so auf den Team­ge­danken ausge­richtet ist (was gut ist, aber eben nicht alles).

BITTE: Für unsere Umfrage zur Wertek­kultur brau­chen wir noch ca. 80 Teil­nehmer, um auf 300 zu kommen. Machen Sie mit?

Dazu passt: