Was ist jetzt schlau? Adap­tive Intel­li­genz in Zeiten des Wandels

Immer mehr Intel­li­genz­be­griffe konkur­rieren mitein­ander. Das zeigt, dass sich frühere Vorstel­lungen auflösen.

„Intel­li­genz ist die Fähig­keit, komplexe Ziele zu errei­chen“, schreibt MIT-Professor Max Tegmark, der mit dem Buch „Leben 3.0. Mensch sein im Zeit­alter Künst­li­cher Intel­li­genz“ einen Best­seller geschrieben hat. Er wischt damit bishe­rige Defi­ni­tionen vom Tisch. Sein Konstrukt stellt das Adap­tive in den Vorder­grund, also die Fähig­keit, sich auch unter stark verän­dernden Bedin­gungen zu bewähren.

Psycho­logen behaupten immer noch, Intel­li­genz sei das, was ein Intel­li­genz­test misst. Sie sagen, dass der „IQ“ Erfolg im Beruf vorher­sage. Aber welchen Erfolg meinen sie?

Ist nicht Erfolg in stabilen Zeiten ein anderer als in der Krise?

So kann man stets nur die Vergan­gen­heit statis­tisch vermessen, aber nicht die Zukunft.

Die Vergan­gen­heit zeigt bis in die jüngere Zeit Folgendes: Im Persön­lich­keits­test „Big Five“ schneiden Führungs­kräfte mit durch­schnitt­li­cher Offen­heit für neue Erfah­rungen in einem Merkmal schlecht ab, das stark mit Verän­de­rungs­be­reit­schaft korre­liert. Sie sind zudem über­durch­schnitt­lich gewis­sen­haft, kontrol­lieren gern und sind (zu) genau. Dieses Merkmal wiederum steht dem freien und spie­le­ri­schen Expe­ri­men­tieren oft konträr entgegen.

Man könnte sich also fragen: Helfen all diese durch­schnitt­lich offenen und über­durch­schnitt­lich gewis­sen­haften Führungs­kräfte mit ihren am oberen Ende des Durch­schnitts gele­genen IQs gerade beim Lösen unserer multi­plen Krisen?

Wenn der Intel­li­genz­for­scher James Robert Flynn der Welt­be­völ­ke­rung seit mehr als 20 Jahren nach­las­sende Intel­li­genz attes­tiert, bezieht er das auf den statis­ti­schen IQ. Jenen, der einen G‑Faktor kennt, also einen gene­rellen Intel­li­genz­faktor. Also den IQ, den die Psycho­logen hoch­halten.

Intel­li­genz sieht man nur rück­bli­ckend

Die Intel­li­genz von Max Tegmark ist ganz anders geartet. Sie teilt nicht in bestimmte Kate­go­rien, sondern geht vom komplexen Ziel aus. Demnach kann man intel­li­gentes Verhalten auch nur rück­bli­ckend beur­teilen. Ob sich also die Gaspreis­bremse als schlau heraus­stellen wird, wissen wir erst, wenn sie Geschichte ist. Dass das wilde Einkaufen im Sommer die Preise unver­hält­nis­mäßig hoch­ge­trieben hat, wissen wir schon jetzt. Das war also nicht (so) schlau.

Gleich­zeitig ist es unmög­lich, mit Tegmarks Formel Intel­li­genz absolut fest­zu­stellen. Wir müssen uns immer wieder Fragen stellen:

• Ist das jetzt ein komplexes Ziel?
• Was ist das zugrun­de­lie­gende Problem?
• Gibt es gar eine Problem­hier­ar­chie?
• Lässt sich daraus eine Ziel­hier­ar­chie ableiten?
• Wie erkenne ich, dass ein komplexes Ziel erreicht worden ist?
• Und wann ist dafür der rich­tige Zeit­punkt?

Das könnte zu der Erkenntnis führen, dass sich viele Dinge gar nicht mehr einschätzen lassen. Und zu der Schluss­fol­ge­rung, dass wir deshalb lieber gleich von abso­luten Lösungen Abstand nehmen.

Einmal schlau, immer schlau? Vorbei.

Unwei­ger­lich erkennen wir außerdem: Intel­li­genz ist nicht mehr nur an die eine Person gebunden. Und deswegen ist Tegmarks Sicht­weise zeit­gemäß.

Es entkop­pelt auch vom Gedanken „einmal schlau, immer schlau“. Elon Musk gilt als wahn­sinnig intel­li­gent. Aber ist er auch noch intel­li­gent, wenn er Twitter kauft? Kann er damit (s)ein komplexes Ziel errei­chen? Ich mag den Gedanken, dass Schlau­heit nicht von vorne­herein fest­steht. Da kann man dann auch keine Vorschuss­lor­beeren verteilen.

Unsere poli­ti­schen, gesell­schaft­li­chen und wirt­schaft­li­chen Lösungen sind auch deshalb so anfällig, weil sie oft mehr auf Glau­bens­be­kennt­nissen denn auf Fakten basieren.

Wir kommen zu Lösungen aufgrund bestimmter, regel­mäßig verkürzter und ziem­lich oft ideo­lo­gi­scher Annahmen. Das heißt, es geht nicht um Fakten – die inter­es­sieren viele auch nicht –, sondern um Moral. Das ist nicht beson­ders schlau, denn damit errei­chen wir eben keine komplexen Ziele. Wahlen gewinnen ist eben kein komplexes Ziel.

Um mehr Schlau­heit zu ermög­li­chen, braucht es aus meiner Sicht Folgendes:

• Wir müssen Komple­xität als Komple­xität aner­kennen. Das bedeutet, gar nicht erst nach linearen Lösungen zu suchen.
• Wir müssen akzep­tieren, dass jede Problem­lö­sung neue Probleme bringt.
• Wir sollten die Lösungs­kom­pe­tenz nicht in einer Person zu suchen. Das bedeutet, Entschei­dungs­struk­turen grund­le­gend zu ändern.
• Wir sollten nicht von der Vergan­gen­heit auf die Zukunft zu schließen – und damit auch die Grenzen der Statistik sehen.
• Wir sollten in vielen Feldern Green­­field- statt Brown­­field-Lösungen suchen. Das heißt, das Bishe­rige öfter ganz neu denken statt der ganzen Flick­schus­terei.

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