#Orga­ni­sa­ti­ons­re­bellen: Wie das Rebel­li­sche auch in den leisen Menschen zum Tragen kommt

Bin ich ein Rebell? Sind Sie es? Und könn(t)en Sie es werden? Wenn Sie das Thema auch aus meiner sehr persön­li­chen Sicht inter­es­siert, dann lesen Sie jetzt bitte weiter. Diese Woche erhielt ich die Einla­dung zur Blog­pa­rade „Orga­ni­sa­ti­ons­re­bellen“ per Twitter, die von Haufe und Stephan Grab­meier voran­ge­trieben wird. Von Grab­maier habe ich ein Inter­view in meinem Buch „Agiler Führen“. OK, Umfeld­check ergibt: ein paar Gründe mitzu­ma­chen. Ich hangele mich in meinem Text – gar nicht rebel­lisch, sofern ein Synonym davon “Quer­den­kend” ist — einfach mal an den Fragen entlang. Dabei ist mein Fokus, wie könnte es anders sein, Mindset und Persön­lich­keit. Am Ende des Beitrags finden Sie als Goodie noch meine spezi­elle Rebel­len­kunde.

• Was sind Ihre ganz persön­li­chen Erfah­rungen in Ihrem Leben als Rebell?

Da ich seit Ewig­keiten (Oktober 2000) selbst­ständig bin, muss die Antwort diffe­ren­ziert ausfallen. Ich sah mich in meiner Zeit als Ange­stellte nicht als Rebellin und heute bin ich es auch nicht so richtig, jeden­falls bin ich trotz bisweilen spitzer Zunge keine radi­kale Visio­närin oder Haudrauf-Rebellin. Ich bin eher ein biss­chen vorsichtig, ein bißchen ausge­wogen und nur dann extrem, wenn ich sicher bin, es muss sein.

In meiner Ange­stell­ten­zeit habe ich viel in meinen Augen Sonder­bares beob­achtet und mich oft sehr gewun­dert. Was machen die da? Wie seltsam ist das denn – z.B. da auf der Vorstands­etage. Wieso macht sich ein Vorstand  lang, um für mich eine Biene zu erlegen anstatt sich um das Über­leben der Firma zu kümmern? Warum stellen die ihre eigenen Inter­essen in den Vorder­grund, will einer den anderen austricksen? Es war also mehr erstauntes Beob­achten. Missio­na­ri­scher Drang war da noch nicht spürbar, der kommt so langsam. Ich bin die Enkelin eines Pries­ters, der Stra­ßen­pre­digten hielt 😉

Ich habe oft Trends vorher­ge­ahnt, aber das nicht ener­gisch ange­spro­chen. Zwar hatte ich Führungs­po­si­tionen, aber diese eini­ger­maßen brav und weitest­ge­hend ange­passt ausgeübt. Ich glaube, das lag daran, dass ich gezwei­felt habe, ob meine Intui­tion mich richtig leitet, mir nicht sicher war, dass meine Ideen wirk­lich gut sind. Ganz bestimmt war ich auch noch zu sehr mit mir selbst beschäf­tigt, um mich für eine Sache voll einzu­setzen und meine Mitar­beiter dazu zu bringen, meinen Über­zeu­gungen zu folgen. Und dann kam noch was dazu: Ich habe den Sinn nicht erkannt, mich für etwas einzu­setzen, an das ich gar nicht glaubte. Die Dinge waren mir zu wenig wichtig, um auch eigene Schatten zu über­winden und mal ordent­lich auf den Tisch zu hauen.

Das liegt bestimmt an meiner (Rebellen-?) Persön­lich­keit. Es gibt selbst­über­zeugte Haudrauf-Rebellen, das sind oft Extro­ver­tierte. Und es gibt zum Sich-Selbst-Hinter­fragen-Neigende Denker (Dueck nennt diese „booksmart“) wie mich, die in ihren frühen Jahren zum Selbst­zweifel neigen und nicht denken, mit ihren kriti­schen Gedanken allzu viel Mehr­wert stiften zu können. Da ich mich selbst nicht als reine Intro­ver­tierte sehe (ich bin eigent­lich eher tempe­ra­ment­voll und direkt, muss nicht lange nach­denken), wäre mir die Gegen­über­stel­lung Extro-Intro zu einfach. Ich glaube eher, dass es eine Frage der Entwick­lung ist und (auch) anderer Persön­lich­keits­fak­toren, etwa Ängst­lich­keit.

Heute habe ich meine eigenen Orga­ni­sa­tionen, und je länger ich Ziele und Wege selbst­be­stimmen kann, desto mehr höre ich auf mich. Das ist manchmal nicht leicht für Menschen, die mit mir arbeiten. Ich bin sehr klar – diese Rich­tung ist die, an die ich glaube, und dann setze ich das durch. Mit meinen Kunden bin ich da sanfter, hier gebe ich klares Feed­back, aber ich suche auch nach Andock­punkten und Verbin­dung.

Mir hat mal jemand eine starke Intui­tion nach­ge­sagt. Meine Erfah­rung ist, dass sich alles zum Posi­tiven wendet, wenn ich meine Intui­tion zulasse. Und wenn nicht, und ich Kompro­misse eingehe, wird es schwierig. Das merke ich auch bei Kunden. Ich war früher manchmal zu zaghaft, habe nicht alles ausge­spro­chen. Das kann ich heute viel besser. Und fast immer ist es gut — auch wenn ich falsch liege. Das passiert natür­lich auch. Ich sehe das sowieso eher als Spar­ring, wir alle wirken am Quer­denken und Rebel­lentum mit. Einer rollt den Ball, der andere nimmt ihn auf. Es geht nur zusammen.

• Welche Best Prac­tices können Sie weiter­geben – und was waren Ihre größten Fehler, aus denen andere lernen können?

Meine größten Irrtümer gehen immer darauf zurück, dass ich frühe Ahnungen wegge­drängt habe. Meist tat ich das, weil ich nett zu anderen sein wollte, zu lange gewartet habe, also zu vorsichtig war.

Wer diesen Blog seit 2006 verfolgt, wird merken, dass ich erst etwa ab 2011 begann, kriti­scher zu werden und meine Texte meinen eigent­li­chen Natu­rell näher­kamen. Das war der Zeit­punkt, zu dem ich aufge­hört habe, auf andere zu hören, die sagten „du pola­ri­siert zu sehr“ oder “das kann man nicht machen”. Da wurde mir auch die Posi­tio­nie­rung über Bücher unwich­tiger. Die Verlage haben nämlich immer versucht, mich in einer Rich­tung zu behalten. Man wollte mich posi­tio­nieren, und ich wollte nicht (mehr).

Jeder Schritt führte zu etwas und war für die persön­liche Entwick­lung gut. Das wäre dann auch mein Tipp, vor allem an die stillen Rebellen, diese Menschen, die viel auf dem Kasten hätten, wenn man sie erhörte, die aber von anderen nicht so wahr­ge­nommen werden. Bitte nie vergessen: Die Gruppe kann indi­vi­du­elle Eigen­schaften komplett nivel­lieren.

Meine Mitar­bei­terin hat eine Tochter, die ein wenig ist wie ich mal war. Ein begabtes, aber stilles Mädchen. Sie tüftelt gerne und denkt viel. Sie hat, weil sie nie etwas sagt, in Mathe trotz Einsen im Schrift­li­chen nur eine drei. Deshalb bekommt sie Ableh­nungen auf ihre Prak­­tika-Bewer­­bungen. Mein Appell an die lauten Rebellen ist: Schaut auf diese leisen! Ich war auch so eine. Niemand hätte mir das zuge­traut, was ich jetzt tue. Irgendwo habe ich neulich gelesen, dass die besten Noten mit einem (recht durch­schnitt­li­chen) IQ von 115 erreicht werden. Wer diese Studie kennt, bitte hier posten, ich finde Quelle nicht mehr. Schlech­tere Noten können auf höhere Intel­li­genz und auch Sonder­be­ga­bung hinweisen. In der heutigen „Extro-Schule“ sind schlechte Noten noch mehr ein Zeichen von Still­sein als früher. Jeder der mit Perso­nal­aus­wahl betraut ist und Rebellen fordert, sollte sich darüber bitte Gedanken machen.

Gerade stille Menschen brau­chen stär­kendes Feed­back und Raum zur Entwick­lung. Wen diese Worte als Unter­nehmer berühren und wer ein 14-tägiges Prak­tikum für die 15jährige Tochter meiner Mitar­bei­terin in Hamburg für nächstes Jahr hat, der melde sich bitte bei mir.

• Welche Tools und Methoden brau­chen Quer­denker?

Keine — kurz und knapp. Das einzige, was sie brau­chen ist ein Umfeld, welches sie fördert – durch gutes, faires Feed­back. Und die Entwick­lung von Denk­struk­turen. Zu dem Thema plane ich gerade ein Buch, aber der Vertrag ist noch nicht durch. Bis dahin: Einiges steht schon im „Agilen Mindset“ 😉

• Wie können sich Orga­ni­sa­ti­ons­re­bellen vernetzen?

Ich selbst habe mich früher oft „anders“ gefühlt, ich hatte von mir selbst als „seltsam“ empfun­dene Gedanken, die andere irgendwie nicht verstanden. Es hat mir extrem geholfen, Menschen zu treffen, die auch so denken wie ich, ich würde dieses Denken asyn­chron und asso­ziativ nennen. Meist geschah das bei Weiter­bil­dungen. Menschen, die Details erfassen, die andere gar nicht hören. Diese Menschen zu finden, ist schwer, da sie selten sind. Manchmal erahnt man die Gleich­ge­sinnt­heit durch die Art, wie andere schreiben oder reden. Dann würde ich dazu raten, diesen Menschen zu folgen und sich mit ihnen zu verbinden. Das Internet bietet dazu nie da gewe­sene Chancen!

• Welche orga­ni­sa­tio­nalen Rahmen­be­din­gungen und welches Mindset begüns­tigen posi­tiven Wider­stand und Trans­for­ma­tion?

Meiner Über­zeu­gung nach: Das Mindset für eine entwick­lungs­be­zo­gene Feed­­back-Kultur. Damit das möglich ist, muss bei einer kriti­schen Masse, mindes­tens bei den Führungs­kräften, die Kultur­wandel treiben, ein konstruk­ti­vis­ti­sches Bewusst­sein da sein. Das heißt, ich muss als Feed­back­nehmer und Feed­back­geber verin­ner­licht haben, dass alles eine Perspek­tive ist und auf Grund­an­nahmen beruht, die es manchmal zu hinter­fragen gilt.

Feed­back ist sodann auch niemals Bewer­tung von „du bist in der Norm“, sondern eine offene Rück­mel­dung. Sie ist auch nicht weich­ge­spült, sondern wohl­ge­meint  — und stets und immer subjektiv. Meiner Erfah­rung nach muss man viele Mitar­beiter erst Feed­back­fähig machen, da unser defi­zit­ori­en­tiertes Bildungs­system nicht darauf ausge­richtet ist, Persön­lich­keits­ent­wick­lung zu fördern. Es fehlt also viel­fach ein stabiler Kern – eine Bewusst­heit über das, was man ist und sein könnte, wenn man will. Das Bewusst­sein, immer “richtig” zu sein, auch wenn man unbe­quem ist.

Wer diesen Kern nicht hat, wird Feed­back immer entweder als Angriff (unsi­chere Persön­lich­keit) oder Selbst­be­stä­ti­gung (sichere Persön­lich­keit) sehen, egal wie es gemeint ist. Ich würde sagen, dass mehr als die Hälfte der Arbeit­nehmer – und auch Führungs­kräfte – nicht in diesem Sinne Feed­back­fähig ist. Ich finde das noch wich­tiger als die viel zitierte Augen­höhe. Augen­höhe führt oft zu einer über­trie­benen Haltung Rich­tung „sein-lassen-wie-man-ist“. Das ist aber ein stati­sches Menschen­bild. Niemand ist wie er ist, jeder ist im Fluss und konstru­iert sich in jedem Moment neu. Das Bewusst­sein dafür, würde enorm helfen. In einer gesunden Feed­­back-Kultur ist nebenbei gesagt auch der Fehler kein Thema. Fast alle Themen lösen sich darin auf.

• Was sagt die Wissen­schaft zu Rebel­lentum in Unter­nehmen?

Wir haben in unseren Team­stu­dien so einiges dazu. Im Grunde geht es ja um DIVERGENTES Denken. Das ist ein asyn­chrones Denken, mit viel mehr Zweigen in unter­schied­liche Rich­tungen als es üblich ist. Das heißt auch auto­ma­tisch: Nicht an Prozessen und Regeln orien­tiert, sondern daran, diese aufzu­lösen. Nur mit solchem Denken kann kein Unter­nehmen über­leben, jeden­falls im Moment nicht.

Die Wissen­schaft sagt, dass in Teams besser nicht zu viele davon sind – Teams werden „intel­li­genter“, wenn sie gemischt sind, auch hinsicht­lich des Themas diver­gentes, konver­gentes Denken und Misch­typen. Damit aber ein Quer­denker mit „Synchron-Denkern“ fruchtbar zusam­men­ar­beiten kann, ist eine gewisse Reife nötig, also eine koope­ra­ti­ons­ori­en­tierte Haltung und Wert­schät­zung und Respekt für Anders­sein.

• Wo sind die Grenzen von Rebel­lion – in kleinen Unter­nehmen und in Konzernen?

Unsere Erfah­rung ist, dass Konzerne häufiger von Quer­den­kern gemieden werden oder dass diese sich dort nicht sozia­li­sieren können. Das zeigt beispiels­weise auch die Tatsache, dass sich die wenigsten agilen Einheiten wieder in den Konzern inte­grieren können. Typi­scher­weise lernt man hier die Frei­heit. Ich kenne auch wenig Selbst­stän­dige, die frei­willig in eine Anstel­lung zurück­gehen würden. Dass sich das durch Agilität radikal ändert, bezweifle ich. So glaube ich, dass Rebel­lentum spezi­fisch für eine externe Haltung in Konzernen ist und eher in kleinem Rahmen intern. Stellen Sie sich ein Team aus lauten Elon Musks vor – geht nicht. In kleinen Unter­nehmen ist mehr Platz für extre­mere Charak­tere, aller­dings oft auch nur in der Anfangs­phase, wo es eben um Aufbau geht. Danach kommt Regel­ori­en­tie­rung – und muss auch – das indes vergrault den Quer­denker.

Aller­dings ist es über­haupt die Frage, ob Konzerne Rebellen brau­chen. Silicon-Valley Urge­stein Steve Blank bringt da in einem aktu­ellen und exzel­lenten Inter­view ür den Harvard Busi­ness Manager (leider zur Kern­aus­sage unpas­send mit “Ein deut­sches Google ist unmög­lich” über­schrieben, HBM 3/2018) einige passende Gedanken ein: Er sagt zum einen, Konzerne brau­chen Umsetzer und keine Inno­va­toren — das werde oft miss­ver­standen. Und er sagt, dass Startup-Gründer “Künstler” seien und das Schei­tern eines Grün­ders sich grund­le­gend von dem eines Mana­gers unter­scheide. Es geht nicht explizit um Rebellen, jedoch ist auch der Startup-Künstler eine Vari­ante des Rebellen. Und passt der grund­sätz­liche Ton zu auch von mir oft ange­führten Argu­men­ta­tion, dass Groß­kon­zerne nicht die glei­chen Mitar­beiter haben (und brau­chen) wie Konzerne. Sie sollten besser Startups gründen und noch besser sollte der Staat die Ökosys­teme nach israe­li­schem Vorbild schaffen. Ich würde das erwei­tern und sagen: Es sollte auch entspre­chende Bildungs­öko­sys­teme geben. Über­haupt sollte man aufhören, alles verein­heit­li­chen zu wollen. Der Artikel ist ein unbe­dingter Lese­tipp für alle Rebellen 😉

Viel­leicht muss man hier auch noch die Art des Rebel­len­tums unter­scheiden – worauf ist es ausge­richtet? Auf die Reali­sie­rung einer großen ding­li­chen oder mensch­li­chen Idee? Ich kenne einen rebel­li­schen Vorstand, der seine Vorstel­lung von neuer Arbeits­welt und Team­ar­beit ins ganze Unter­nehmen trägt. Das geht ange­stellt. Einen Tesla oder ein iPhone reali­siert man da aber eher nicht.

Ich würde auch bestimmte Persön­lich­keits­merk­male als entschei­dend bewerten. Ist das Rebel­lentum auf die Verwirk­li­chung eigener Ideen ausge­richtet, passt das nur, wenn man das Unter­nehmen selbst führt. Ist das Rebel­lentum auf über­ge­ord­nete Ideen fokus­siert und der Fokus altru­is­ti­scher, passt es durchaus in Unter­nehmen.

Insge­samt aber bin ich fest über­zeugt, dass eine andere Unter­neh­mens­kultur viel mehr Krea­ti­vität frei­setzen kann. Dazu muss man aber zunächst die ganzen Dysfunk­tio­na­li­täten besei­tigen. Und eine Ursache — neben mangelnder Sinn­haf­tig­keit — ist der Fokus von Recrui­ting und Führung auf das Indi­vi­duum – anstatt auf Team, Einheit, Netz­werk.

• Was sind die Auswir­kungen von Rebel­len­men­ta­lität in Orga­ni­sa­tionen?

Wie gesagt, ein rebel­li­sches Gesamt­un­ter­nehmen halte ich für illu­so­risch. Da spricht schon die Normal­ver­tei­lung gegen. Werden wir alle etwas offener und krea­tiver, verschiebt sich ja auch der Maßstab. Da müsste man die Normal­ver­tei­lung abschaffen 😉 Deshalb werden Rebellen eine Ausnah­me­erschei­nung bleiben und das muss auch so sein. Denn überall, wo das eine über­hand nimmt, wächst das andere. Es gibt keine Welt des „nur“, jeden­falls nicht auf unserem Planeten.

Und zum Abschluss meine kleine Rebellen-Kunde