Cultural Fit: Das Streben nach Gleich­heit — oder wären Unter­schiede nicht viel besser?

Hanni arbeitet im Personal und Nanni auch. Hanni und Nanni sind blond, Mitte 30 und zeigen keine Ecken und Kanten. Sie wollen auf der Veran­stal­tung, die ich besuche, ihr Unter­nehmen bewerben im Zeichen des Fach­kräf­te­man­gels. Sie wollen die Employer Brand präsen­tieren. Employer Bran­ding ist so etwas wie die Lade­sta­tion für den Cultural Fit, für die kultu­relle Passung von Bewerber und Arbeit­geber. So hängt beides eng zusammen.

Hanni und Nanni haben vermut­lich die gleiche Präsen­ta­ti­ons­schu­lung durch­laufen, deshalb unter­scheidet sich ihr Vortrags­stil nicht. Sie erzählen viel und mit zu viel Werbung und Wort­hülsen für meinen Geschmack. Ich bin sicher, Hanni und Nanni würden die viel­fra­gende Kriti­kerin im Saal, smart casual mit kurzer Hose, eher nicht einstellen. Aber wenn sie fünf Infor­ma­tik­ab­schlüsse hätte und ein „Talent“ wäre? Dann viel­leicht doch.

Kultur­to­le­ranz ist bereichs­ab­hängig, IT darf alles

In der IT ist Cultural fit weniger wichtig

Eins der inter­es­san­testen Ergeb­nisse der Studie „Cultural Fit“ des geschätzten Kollegen Chris­toph Athanas von meta HR in Zusam­men­ar­beit mit Employeur (hier) war für mich, dass kultu­relle Pass­ge­nau­ig­keit, die sich an Auftritt und Aussehen der Mitar­beiter oft schnell erahnen lässt, in der IT weniger wichtig ist als in anderen Funk­ti­ons­be­rei­chen – nur 21% der rund 500 befragten HRler finden den Fit in der IT wichtig.  Ich erin­nere mich an meine frühen IT-Zeiten, in denen Infor­ma­tiker stets eine Sonder­rolle hatten. Abge­schottet im Keller, konnten sie Pizza essen so viel sie wollten und karierte Hemden und kurze Hosen tragen. Hat sich da im Prinzip wenig geän­dert? Im Fazit anschei­nend nicht, wenn auch die karierten Hemden heute durch Hoodies ersetzt sind: Die Kultur­to­le­ranz führen die Autoren auf den Fach­kräf­te­mangel in diesem Bereich zurück.

Mitt­lere Führung muss passen

Bei der mitt­leren Führung liegt dieser Wert dagegen bei 75%. Im Vertrieb, im Marke­ting, Personal und gerade auch in Führungs­etagen ist Kultur­har­monie dage­gen­laut Studie „kriegs­ent­schei­dend“, wenn auch wenige Unter­nehmen stan­dar­di­sierte Verfahren oder Vorge­hens­weisen entwi­ckelt haben, diese zu ermit­teln. Und selbst wenn ein Teil dies für sich dekla­riert – die Nennungen, womit man Cultural Fit misst, klingen für mich seltsam: Wenn Perso­naler den Cultural Fit am CV ablesen können wollen, dann müssen sie diesen ganz anders inter­pre­tieren als ich.

Aber wie ist dieser Cultural Fit eigent­lich defi­niert? Schauen wir doch einmal auf die Defi­ni­tion von Meta HR, die diese an den Anfang ihrer Studie stellen:

„Der Cultural Fit ist in der Perso­nal­an­sprache und ‑auswahl eine Komple­men­tär­di­men­sion zum soge­nannten Profes­sional Fit, welcher Hard Skills und typi­sche Posi­ti­ons­an­for­de­rungen über­prüft. … Der Cultural Fit zeigt den Grad der unter­neh­mens­kul­tu­rellen Passung von Bewerber und Unter­nehmen an. Auf Unter­neh­mens­seite spielen dabei typi­sche Kultur­ar­te­fakte und (Verhal­­tens-) Rituale (vgl. Schein, E. 1985) sowie die tief­lie­genden, nur teil­be­wussten kollek­tiven Werte­vor­stel­lungen eine Rolle.“

Die tief­lie­genden, teil­be­wussten kollek­tiven Werte­vor­stel­lungen – von mir für Team­works hier beschrieben — sind unmög­lich einem CV zu entnehmen, auch Assess­ment Center oder Persön­lich­keits­test sind gänz­lich unge­eignet. Am ehesten präde­sti­niert scheint der Probe­ar­beitstag – aller­dings ist dieser meiner Erfah­rung nach zu wenig. Am Ende zeigt sich Cultural Fit in den ersten zwei bis drei Monaten der Probe­zeit. Hör auf die Stimme, wenn sie dir sagt… es passt nicht: Dann meist in dieser Zeit. Die Probe­zeiit gehört aber nun mal nicht zum regu­lären Recrui­tin­g­pro­zess.

Was viele Arbeit­geber als Cultural Fit inter­pre­tieren ist keiner.

Liebes- wie auch Arbeits­be­zie­hungen gedeihen und schei­tern an Werte­dif­fe­renzen. Doch Werte sind nur teil­be­wusst. Und sie sind als Konstrukt schwer erfassbar. Was messen wir eigent­lich, wenn wir den Wert Koope­ra­tion meinen? Hat dieser Wert eine Komplem­tär­di­men­sion oder nicht? Und wenn er eine Komplem­tärd­mi­ne­sion besitzt, etwa Tradi­tion zu Inno­va­tion, kann es nicht Firmen und Menschen geben, die beide Werte glei­cher­maßen leben? Der Ein-oder Ausschluss von Werten ist letzt­end­lich schließ­lich wieder einmal auch eine Reife-Thema.

Werte werden unter­schied­lich inter­pre­tiert — und sie sind, wie Schein sagt, eben teil­be­wusst. Was ist fair? Was ist sozial verant­wort­lich? Wie genau defi­niert sich Leis­tungs­ori­en­tie­rung? Oder etwa Team­ori­en­tie­rung? Was echte Werte sind erkennt oft nur jemand, der von außen beob­achtet — etwa ein Meeting. Nirgendwo zeigen sich kultu­relle Eigen­heiten so deut­lich. Ein Meeting als Rekru­tie­rungs­in­stru­ment würde aber auch nicht reichen.

Kommu­ni­ka­tion über Werte ist irre­füh­rend: Die meisten Bewerber werden team­ori­en­tiert als Wert unter­strei­chen. Jedoch wird es voll­kommen unter­schied­lich ausge­legt und mit verschie­densten Werten besetzt sein. Perso­naler suchen Team­ori­en­tie­rung in einer Eigen­schaft, etwa einem anpas­sungs­ori­en­tierten Verhalten. Der gelebte „Wert“ des Bewer­bers kann jedoch ein völlig anderer sein, etwa „jeder muss sein Wissen für sich behalten“.  Und dieser Wert ist entschei­dend für das Wohl- oder Unwohl­be­finden – beider Seiten.

Bayern mögen keine Nord­deut­sche

Cultural fit — in seiner nicht profes­sio­nellen Erschei­nungs­form — wird auch gerne regional gelebt. Beispiels­weise stellen sie in Bayern offenbar ungern Nord­deut­sche ein, die viel beschwo­rene Mobi­lität und Diver­sität hin oder her (und sicher gilt das auch umge­kehrt). Einem meiner Kunden, einem Manager, wurde das mehr­mals so gesagt. Die andere Menta­lität wäre schwer zu verkraften für die Mitar­beiter – die seien eben aus Bayern, länd­lich geprägt. Der Traum von der Karriere beim Hidden Cham­pion aufgrund dieses Cultural UnFit war damit ausge­träumt. Cultural Fit spielt auch beim Alter eine Rolle. Unsere Mitar­beiter sind jung, „Ihr Baujahr passt da nicht“. Das wurde einer anderen Kundin direkt so vermit­telt. Der vermeint­liche Cultural Fit steht immer mit einem Fuß in der Tür der Diskri­mi­nie­rung und an der Schwelle des AGG.

So wird  Cultural Fit  von vielen Arbeit­ge­bern auf wenige Aspekte redu­ziert. Sie fokus­sieren auf Merk­male der Person wie Eigen­schaften, Alter und Aussehen. Kultu­reller — ethni­scher — Hinter­grund spielt auch eine Rolle, aber wehe, das sagt jemand. Ethni­sche Misch­welten finden sich deshalb primär überall dort, wo Experten agieren: In Forschung und Entwick­lung und natür­lich .… IT und Digital. Genau da, wo der Cultural Fit auch laut der Studie weniger rele­vant ist.

Wenn der Schuss nach hinten losgeht…

Cultural Fit ist für Unter­nehmen wichtig, da er die schnelle Sozia­li­sie­rung von Mitar­bei­tern fördert. Wenn er denn wirk­liche – eben gelebte — Werte zugrunde legen würde. Konse­quent wäre, dass sich gelebte Werte in der Employer Brand spie­gelten. Und noch konse­quenter, dass Unter­nehmen den Cultural Fit aus einer Über­ein­stim­mung mit dieser – werte­ori­en­tierten und nicht kosme­tisch gemeinten — Employer Brand ablesen lassen sollten. Wenn also die Evonik AG „Quer­denker und andere Talente sucht“, sollte das Unter­nehmen quer­den­ke­risch geprägt sein – und zwar für die nächsten Jahre und Jahr­zehnte. Oder sie sollte bewusst komple­mentär rekru­tieren — dann muss sie aber offen kommu­ni­zieren, wie es derzeit ist und braucht Programme, damit die neuen Quer­denker sich einfinden können. Das alles kostet viel Zeit. Und schnell ändert sich der Wind. Von Quer­denken liest man im Bewer­tungs­profil der Evonik bei Kununu Jahre nach Start der Kampagne nichts – „leider nicht der krea­tive Chemie­kon­zern“ kommen­tiert einer.

Cultural Un-Fit ist oft ein Problem für alle

Solche Aktionen, die lang­fristig auch dem Unter­nehmen eher schaden als nutzen, habe ich oft gesehen. Da umwirbt und gewinnt ein Unter­nehmen möglichst begabte und krea­tive Köpfe, lässt diese aber intel­lek­tuell verdursten. Da enga­giert ein Konzern digital begabte Mitar­beiter, lässt diese aber am Arbeits­platz eingehen wie nicht gegos­sene Pflanzen, denn 98% der Mitar­beiter blockieren und tun alles, die neu einge­stellten Digi­tals auflaufen zu lassen.

Was tun? meta HR will so etwas mit einem neuen Tool namens Cultural Fit Evalueator verhin­dern. Es prüft die Pass­ge­nau­ig­keit des Bewer­bers zur Unter­neh­mens­kultur. Hört sich nach einer guten Idee an. Dabei werden Werte auf Indi­­viudal- und Einzel­ebene auf Basis des Werte­mo­dells des Psycho­logen Shalom Schwartz gemessen. Diese haben Über­schnei­dungen mit anderen konstruk­ti­vis­ti­schen entwick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Modellen wie dem von Loevinger, Kohl­berg und Cook-Greuter,

Also ein aner­kanntes Modell. Doch bei mir bleiben Frage­zei­chen bei der Umset­zung.

Aus mindes­tens drei Gründen:

1. Cultural Fit zielt — ist Viel­falt nicht system­be­dingt — doch eher auf Gleich und Gleich, eben Hanni und Nanni. Würde man durch unter­schied­liche Werte aber nicht viel mehr lernen und das Unter­nehmen weiter­bringen?
2. Tempi passati. Die zeit­liche Kompo­nente spielt eine erheb­liche Rolle. Die Werte eines Startups in der Aufbau­zeit sind regel­mäßig andere als in späteren Phasen. Anderswo können geän­derte Markt­be­din­gungen schnell dafür sorgen, dass der gestern fest­ge­stellte Cultural fit heute für das Über­leben schäd­lich ist. Schauen Sie sich die Banken an. Der cultural fit von früher – status- und sicher­heits­ori­en­tierte Menschen anzu­ziehen — verhin­dert heute die Beweg­lich­keit.
3. Schief­lage zwischen den gelebten Werten und das was man braucht: Die derzei­tigen gelebten Werte sind nicht geeignet, die Persön­lich­keiten anzu­lo­cken, die man bräuchte UND die das Top-Mana­ge­­ment will.

Punkt drei demons­trieren Hanni und Nanni. Etablierte Unter­nehmen möchten Werte oft ja verän­dern. Deshalb waren Hanni und Nanni ja auch auf Werbe­tour. Sie berichten wie so viele andere auch von Quer­den­kern, die man unbe­dingt brauche.  Ich weiß, sie waren damit erfolg­reich. Sie erzählen, was man alles bewegen kann, berichten von tollen Chancen.  Aber diese sind dann eben doch nicht so toll, weil die alten Werte durch­wachsen wie Unkraut. Das ist ein Dilemma aus dem es nur einen Ausweg gibt. Man muss diese Wider­sprüche offen kommu­ni­zieren. Nicht an der Tages­ord­nung.

Mögli­cher­weise ist es auch ein unauf­lös­bares Dilemma: Menschen im System können eigene Wider­sprüche oft gar nicht erkennen. Werte brau­chen nicht nur einen Begriff (“Kreativ“) und ein dahinter stehendes Prinzip („Wir fördern Krea­ti­vität durch…“) sowie syste­mi­sche Entschei­dungs­prä­missen, sondern auch immer einen Vergleich, eine Bench­mark. Was hier als kreativ empfunden wird, kann dort als “Basteln und Werken”, also Kinder­garten, inter­pre­tiert werden.

Kultur­wandel über die Mittel­ma­nager?

Und dann geht es noch um Verän­de­rung, Kultur­wandel. Und da ist dann mögli­cher­weise alles doch ganz anders. Werte verän­dern sich viel­leicht gar nicht so sehr wie viel­fach ange­nommen über das Top-Mana­ge­­ment, sondern über die mitt­leren Manager. SIE sind die stabilsten Werte­schichten. Für diese sei ja auch, so sagt die Studie, der Cultural Fit aus Sicht der Perso­naler ganz beson­ders wichtig.

Viel­leicht ist der zentrale, der entschei­dende Irrtum. Viel­leicht sitzt genau hier der wirk­samste Verän­de­rungs­hebel. Top-Manager verlassen Unter­nehmen öfter, ihre durch­schnitt­liche Verweil­dauer liegt bei sieben Jahren – Mittel­ma­nager aber bleiben. Sie beein­flussen oft mehr als ein Vorstand, der bald wieder geht. Wenn ausge­rechnet ihre Werte – cultural fit – in Stein gemei­ßelt sind, wie soll es dann Verän­de­rung geben?