Überall höre ich sie. Begriffe, die aus dem Wort­feld der Team­ar­beit stammen: Augen­höhe. Koope­ra­tion. Zusam­men­ar­beit. Gemein­sam­keit. Sinn für alle. Da ist  ein Wir-Trend in der Arbeits­welt entstanden, der ein kollek­tives Bedürfnis anzeigt — dem nach Bindung und Verbin­dung. Selbst einge­fleischte Einzel­kämpfer und ehema­lige Karrie­risten suchen plötz­lich nach etwas, das mehr ist als sie selbst. Wie lang­weilig ist es doch, sich selbst zu lieben! Und ist dieser Versuch nicht sowieso verge­bens?

Viel zu lange haben Unter­nehmen nicht beachtet, das ein Team viel mehr oder viel weniger als die Summe seine Indi­vi­duen ist. Man könnte auch sagen: Sie haben nicht auf Emer­genz geachtet, also nicht gesehen, dass eine Gruppe koope­rie­render Menschen neue Eigen­schaften hervor­bringt, die der Einzelne nicht hat. Team­ar­beit war für viele Firmen bisher eher ein nettes, möglichst konflikt­freies Mitein­ander. Doch das passt nicht mehr in unsere Zeit.…

5 Gründe, warum wir ein neues Verständnis von Team­ar­beit und dem idealen Team­ar­beiter brau­chen:

1. Team­ar­beit ist heute vor allem auch Koope­ra­tion

Jeder defi­niert Team­ar­beit anders, auch in ein und demselben Unter­nehmen gibt es selten ein gemein­sames Verständnis. Die vielen Facetten von Team­ar­beit werden dabei aber nicht gesehen. Ich unter­scheide seit einiger Zeit Team­ar­beit und Koope­ra­tion. Diesen Begriff könnte man auch in Rich­tung des “High Perfor­mance Teams” setzen, das weit über ein “working Team” hinaus geht.

Team­ar­beit ist im besten Fall ein wert­schät­zendes Zusam­men­ar­beiten und gegen­sei­tiges Unter­stützen. Jeder hat seine Rolle. Koope­ra­tion ist dagegen sich stetig weiter entwi­ckelnde Team­ar­beit, ein dyna­mi­scher Zustand respekt­voller Zusam­men­ar­beit. Anders als bei der Team­ar­beit hat bei der Koope­ra­tion jedes Team­mit­glied sich selbst UND das Gemein­same im Blick — Koope­ra­tion ist also das perfekte Sowohl-Als-Auch, die Synthese.

Team­ar­beit und Koope­ra­tion können parallel zuein­ander bestehen. In einem koope­ra­tiven Team ist jeder in der Lage verschie­dene Rollen einzu­nehmen. Das bedeutet auch die Führungs­rolle kann rotieren, was in selbst­or­ga­ni­sierten Teams wichtig ist. Koope­ra­tion fordert Menschen, die unter­schied­liche Rollen einnehmen können, auch Führungs­rollen. Das wiederum setzt ein (schein­bare) Wider­sprüche verein­ba­rendes Mindset voraus, dessen Denken These und Anti­these verein­bart:

• Ich kann Einfluss nehmen, aber ich kann mich auch zurück­nehmen.
• Ich erkenne den Wert von Regeln, aber auch den des Regel­bruchs.
• Ich möchte mich abstimmen, kann aber auch allein Entschei­dungen treffen.
• usw.

Nicht zuletzt ist eine solche koope­rie­rende Team­ar­beit auch eine Verein­ba­rung von ICH und WIR in der PRAXIS. Das entspricht unserem Ausbil­dungs­kon­zept bei Team­works­PLUS®. Hier fordern wir die Teil­nehmer, die Team­ent­wick­lung lernen, genau dazu heraus.

2. Der real exis­tie­rende Einzel­kult ist nicht mehr zeit­gemäß

Bei Team­works haben wir eine Umfrage gemacht, in der wir Führungs­kräften die Frage gestellt haben, was für sie wich­tiger ist: Der Einzelne oder das Team. Es überwog die Einschät­zung, dass der Einzelne wich­tiger sei. Aus Sicht einer Führungs­kraft ist diese Einschät­zung proble­ma­tisch. Der Fokus MUSS heute auf dem Team liegen, auch wenn der Einzelne natür­lich wichtig ist. Er darf aber nie zum domi­nie­renden Faktor werden. Da Koope­ra­tion Dinge hervor­bringt, die kein Indi­vi­duum hervor­bringen kann, sollte es darum gehen, Teams zur Leis­tung zu führen, was Einzelne nicht ausschließt. Die Entwick­lung ist aber eine gemein­same. Auf Indi­vi­duen ausge­rich­tetes Coaching kommt hier an Grenzen, auch wenn es syste­ma­tisch ist.

Uner­kannte Grup­pen­dy­na­miken beför­dern auch im agilen Umfeld jedoch nach wie vor den Einzel­kult. Es bilden sich durch Psycho­dy­na­miken Inseln, zum Beispiel des Wissens, des Einflusses und der Unter­ord­nung. Diese Inseln sind formell nicht sichtbar. Im Orga­ni­gramm ist davon nichts zu sehen. Denn dieser Einfluss muss keines­wegs an einer Posi­tion oder Funk­tion fest­ge­macht sein. Und er über­rollt und unter­läuft auch Rollen­kon­zepte.

3. Team­player von früher haben heute keine Chance mehr

Es gab eine Zeit, da war Team­ar­beit denen vorbe­halten, die Anwei­sungen von oben gemein­schaft­lich umsetzen mussten und dabei fried­lich gackerten. Das nannte man Team­ar­beit. Jeder legte ein Ei und alle gelegten Eier wurden zusam­men­ge­tragen im Eier­korb. Die Hühner stehen für Homo­ge­nität. Das Ei steht für Aufgaben, die relativ leicht lösbar sind. Indi­vi­dua­lismus war in diesem Konzept nicht vorge­sehen. Der Hahn machte die Ansagen, fertig, aus. Anpas­sungs­fä­hig­keit galt als Team­­­player-Eigen­­schaft Nummer eins. Als idealer Team­ar­beiter wird derzeit oft immer noch der verträg­liche, anpas­sungs­be­reite Mitar­beiter gehan­delt, der mitläuft und sich selbst zurück­hält. Dem das Wir so viel wich­tiger ist als das Ich, dass das Ich keine Form mehr hat.

Der koope­ra­ti­ons­be­reite Team­ar­beiter der Zukunft braucht aber eine starke indi­vi­du­elle Persön­lich­keit, die ein Ich besitzt, das sich an etwas Drittem orien­tieren kann: Der Wert­schöp­fung für ein Unter­nehmen. So jemand muss in der Lage zur Grenz­zie­hung sein: Dazu gehört die Fähig­keit, dem anderen sein Wesen zu lassen und es nicht formen zu wollen. Jeder darf sein, wie er ist. Aber er muss dabei die Auto­nomie des anderen akzep­tieren. Die Balance zwischen Einfluss nehmen und Auto­nomie lassen — eine Heraus­for­de­rung.

4. Die Arbeits­welt verlangt Menschen, die sich (auch) selbst führen können

Die Arbeits­welt verlangt Unter­schied­lich­keit, also Diver­sity. Jeder muss in einem hete­ro­genen Rahmen Verant­wor­tung über­nehmen können. So führt der Weg weg von der Aufga­ben­ver­tei­lung hin zu immer mehr Verant­wor­tungs­über­nahme und besagter Koope­ra­tion statt nur Team­ar­beit. Das erfor­dert jedoch ein ganz anderes Mindset bisher, also eine andere Denk- und Hand­lungs­logik. Um die unter 3. erwähnte Balance zwischen Auto­nomie lassen und Einfluss nehmen halten zu können, brau­chen Menschen auch die Fähig­keit zur Selbst­füh­rung.

Dazu gehört, sich selbst Ziele setzen zu können, aber auch über sich und andere offen reflek­tieren können. Diese Selbst­re­fle­xion muss das Selbst­bild einschließen: Wer sich bisher nur als Umsetzer gesehen hat, muss das ebenso hinter­fragen wie der, der sich bisher vor allem als Gestalter betrach­tete. Hier liegt meiner Meinung nach auch die Grenze agiler Rollen­kon­zepte. Se sorgen für eine Rollen­fest­schrei­bung, die nicht in jedem Kontext ange­messen ist. Menschen, die sich selbst führen können, lassen starre Rollen weniger zu.

5. Die Arbeits­welt der Zukunft verlangt, dass auch Führungs­kräfte aller Ebenem koope­rieren

Der Ego-Kult ist auf den Chef­etagen beson­ders verbreitet. Oft wird von hier aus Team­ar­beit als etwas betrachtet, das nur für die “unten” gilt. Die Führungs­spitze sieht sich außen vor, Team­ent­wick­lung betrifft sie nicht. Statt dessen gibt es für sie Busi­ness Coaching. Das muss sich ändern. Auch eine Geschäfts­füh­rung muss mitein­ander koope­rieren, ebenso wie die Ebenen darunter.

Schließ­lich kann man von den Mitar­bei­tern nicht etwas verlangen, das man selbst nicht lebt. Nur wenn die Führungs­kräfte des Top-Mana­ge­­ments und auch aller anderen Ebenen sich selbst als Team sehen und Koope­ra­tion vorlegen, können sie diesen Gedanken weiter­geben. Andern­falls sind alle anderen Maßnahmen ad absurdum geführt.