Den Wider­spruch begrüßen: Warum wir neue Kompe­tenzen für die Zukunft der Arbeit brau­chen

Ein Hoover­board wäre klasse. Man könnte damit einfach zur Arbeit fliegen. Pech für die Auto­in­dus­trie – und Chance für einen neuen Indus­trie­zweig. Alte Auto­in­­dus­­trie-Jobs würden wegfallen und neue entstehen, zum Beispiel der Hoover­­­board-Mecha­­niker. Die Film­tri­logie „Zurück in die Zukunft“ aus den Jahren 1985, 1989 und 1990 zeigt das Hoover­board in der zweiten Folge. In dieser machen Marty McFly und Doc Brown einen Ausflug in das Jahr 2015, genauer zum 21.10.2015.

Der Film zeigt, wie man sich damals die Welt 2015 vorstellte. Hoover­boards kommen vor, aber auch Video­kon­fe­renzen. Immerhin: Die Video­kon­fe­renzen wurden wirk­lich erfunden, die Hoover­boards leider nicht. Die Kündi­gung von McFlights Arbeit­geber 2015 kam unin­spi­riert keines­wegs per SMS, sondern per Fax. Damals, in den 1980er, noch eine revo­lu­tio­näre Erfin­dung. Unvor­stellbar, dass es Smart­phones und Internet geben würde. Ich gehe davon aus, dass Dreh­buch­au­toren Menschen mit großer Fantasie sind. Aber selbst für solche fanta­sie­vollen Menschen lag manches, etwa ein Smart­phone, außer­halb ihrer sicher über­durch­schnitt­li­chen Vorstel­lungs­welt.

Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Ersetzen uns Maschinen? Hat der heutige Arbeits­platz ausge­dient? Das sind die Leit­fragen der BITKOM-Blog­­pa­rade zur Zukunft der Arbeit, deren letzter Tag heute anbricht (#knt15). So wie die Dreh­buch­au­toren bei aller Fantasie nur eine vage Vorstel­lung hatten, so geht es uns allen: Vermut­lich können wir uns nur einen sehr kleinen Teil vorstellen und dieser kleine Teil ist norma­ler­weise eine Fort­schrei­bung des Wissens­stands von Jetzt. Je mehr wir wissen, etwa über 3D-Drucker und Indus­trie 4.0, desto mehr können wir uns vorstellen. Was noch nicht da ist, ist aber jenseits dieser Ideen­welt. Unsere Haupt­auf­gabe im Umgang mit der Zukunft der Arbeit ist deshalb nicht, diese vorher­zu­sehen, sondern eine andere: Wir müssen damit umgehen lernen, dass wir nichts wissen. Es geht am Ende um Kompe­tenzen, die uns erlauben, mit der Zukunft zurecht­zu­kommen, nicht um Wissen über tech­ni­sche Möglich­keiten.

VUCA: Methode für den Umgang mit Nicht­wissen

Für den Umgang mit Nicht­wissen gibt es eine Methode namens VUCA (deutsch manchmal auch VUKA). VUCA-Mana­ge­­ment haben Mili­tär­ex­perten aus den USA entwi­ckelt, bevor es das Manage­ment für sich entdeckt hat. VUCA steht für Vola­ti­lity (Unbe­re­chen­bar­keit), Uncer­tainty (Unge­wiss­heit), Comple­xity (Komple­xität) und Ambi­guity (Ambi­va­lenz). VUCA-Mana­ge­­ment versucht eine Lösung für das Handeln in diesen vier unter­schied­li­chen VUCA-Situa­­tionen zu liefern. Diese Lösung folgt zwei Para­me­tern:

1. Wie sehr lassen sich Situa­tionen voraus­sehen? (sehr/wenig)
2. Wie viel Infor­ma­tionen über die Situa­tion sind verfügbar? (viel/wenig)

Daraus ergeben sich vier Quadranten und Hand­lungs­emp­feh­lungen. Über die Zukunft der Arbeit weiß man u.a. folgendes, jeden­falls sind dazu reich­lich Infor­ma­tionen verfügbar:

• Es gibt einen demo­gra­fi­schen Wandel.
• Der Fach­kräf­te­mangel wird drän­gender.
• Die Abitu­ri­enten- und Studier­ten­quoten explo­dieren.
• Digi­ta­li­sie­rung erfasst alle Bereiche des Lebens.

Wie sehr ist die Zukunft der Arbeit vorher­sehbar? Hier muss man für VUCA klein­tei­liger werden, und zum Beispiel fragen “wie bestimmt der Fach­kräf­te­mangel die Arbeit der Zukunft bzw. wie bestimmt er unser Recrui­ting.” Dazu gehört die Frage „wie sehr ist der Fach­kräf­te­mangel vorher­sehbar“? Antwort auf letz­tere vermut­lich: Relativ gut. Es sind ja reich­lich Infor­ma­tionen verfügbar. Aller­dings muss man diese ständig updaten. Und das ist nicht einfach. Für das Update sind nämlich derzeit nicht alle Daten verfügbar, da zum Beispiel offene Stellen doppelt gezählt werden und die Flücht­linge aktuell eine unbe­re­chen­bare, unge­wisse und komplexe Größe sind, um in VUCA-risch zu spre­chen.

Die Wirkung eines Ereig­nisses wie “Flücht­lings­welle” auf den Fach­kräf­te­mangel sind unge­wiss

Wenn sich nach einem Ereignis – etwa der Flücht­lings­welle — nicht voraus­sehen lässt, wie dieses wirkt, so herrscht Unge­wiss­heit (Uncer­tainty). Was wird konkret passieren? Wenn zu viele Infor­ma­tionen aus unter­schied­li­chen Diszi­plinen notwendig sind, um das Ereignis zu verstehen, spricht man dagegen von Unbe­re­chen­bar­keit (Vola­ti­biliy). Verschie­dene Experten zeichnen verschie­dene Szena­rien, arbeiten aber oft nicht zusammen und wider­spre­chen sich sogar. Es gibt keinen Schnitt­stel­len­ko­or­di­nator, der weiß, wie alles zusam­men­spielt und die rich­tigen Schlüsse ziehen kann. Insge­samt spielen viele Varia­blen rein, die kein einzelner Experte sehen, geschweige denn inter­pre­tieren kann. Das erklärt, warum man ein Ereignis wie das Ankommen der Flücht­linge nicht vorher­ge­sehen hat. Einzelne haben es, aber es gab keinen Koor­di­nator, der das Wissen zusam­men­ge­führt hat oder niemanden, der wichtig genug gewesen wäre, dass man ihn/sie erhörte.

Die Wirkung der Flücht­lings­welle auf den Fach­kräf­te­mangel ist also nicht nur unbe­re­chenbar und unge­wiss, sie ist auch noch hoch­kom­plex. Keiner weiß, wie viele Flücht­linge noch kommen, wie viele bei verän­derter Welt­lage letzt­end­lich bleiben (ange­nommen die Ursa­chen vor Ort würden behoben werden können), wie sie sich inte­grieren und was das mit dem Fach­kräf­te­mangel macht. Alles hat Auswir­kungen auf alles, und am unbe­re­chen­barsten sind gesell­schaft­liche und welt­weite Entwick­lungen. Was tun? In komplexen Situa­tionen empfiehlt VUCA-Mana­ge­­ment sich möglichst für alle Situa­tionen zu wappnen. Das ist teuer, sei aber die einzige Chance.

Dasselbe Ereignis kann hier positiv und da negativ wirken

Es geht jedoch bei VUCA nicht nur um Unbe­re­chen­bar­keit, Komple­xität und Unge­wiss­heit, sondern auch um Ambi­guität. Gestern hat Finn­land als erstes Land ein bedin­gungs­loses Grund­ein­kommen beschlossen. Was macht ein Grund­ein­kommen mit den Menschen? Ist es — würde man es für alle Länder dieser Welt fest­legen — gene­rell Befreiung oder eine Gefahr? Ich vermute: Es würde beides sein. So ein Vorhaben kann in einem Land schei­tern und dem anderen gelingen, weil es mit ganz vielen Dingen — kleinen unver­bun­denden Punkten — zusam­men­hängt. Und weil dieselbe Sache, dasselbe Ereignis im Zusam­men­spiel zwei Seiten zeigen kann. Die Welt ist voller multi­pler Wahr­heiten.

Ambi­guität bedeutet, dass es Wider­sprüche gibt, die nicht aufzu­lösen sind. Es gibt das eine und das andere. Die Wahr­heit ist ein sowohl als auch. Dass es das eine UND das andere gibt – das können nicht alle Menschen sehen und noch viel weniger aushalten. Wer verschie­denen Wahr­heiten eine Exis­tenz­be­rech­ti­gung einräumt, diese gar in sein Leben inte­griert, kann auch poli­tisch schwer über­leben. Die Medien, auf entweder-oder gepolt, würden Schwäche inter­pre­tieren. Die Menschen wollen eigene Unsi­cher­heiten durch klare Ansagen und Führung kompen­sieren. Wie kann es sein, dass es keine Lösung gibt? Dass es niemanden gibt, der weiß, was die Zukunft der Arbeit am Ende wirk­lich bringen wird – außer Wider­sprü­chen?

Genau das ist aber die Antwort auf alle Fragen der Bitkom: Es kann sein, dass der Computer viele Jobs über­flüssig macht. Aber es ist genauso wahr­schein­lich, dass zahl­reiche neue entstehen. Wie wäre es, neben dem Hoover­­­board-Mecha­­niker mit Inte­gra­ti­ons­be­ra­tern, Bildungs­be­glei­tern, Kultur-Konnek­­toren, Wissens­­schnit­t­stellen-Koor­­di­na­­toren, um ein paar nicht-digi­­tale Jobs aufzu­zählen?

Ich weiß, dass ich nur eins weiß

Eins weiß ich über die Zukunft, auch wenn ich im Detail nichts weiß: Die Welt wird mehr­deu­tiger. Und wenn eine Kompe­tenz in Zukunft für alle Menschen wirk­lich wichtig werden wird, dann ist es das Vermögen, verschie­dene Wahr­heiten und Wider­sprüche zu akzep­tieren und neben­ein­ander stehen zu lassen. Das nennt sich Ambi­gui­täts­to­le­ranz. Ambi­gui­täts­to­le­ranz verur­teilt nicht zum Nicht-Handeln. VUCA empfiehlt bei Ambi­guität: Man solle Hypo­thesen aufstellen und dann begründet expe­ri­men­tieren. Schnelle Lear­nings zu inte­grieren sei wichtig. Das fordert Expe­ri­men­tier­be­reit­schaft. Die ist eigent­lich so ganz und gar nicht Deutsch. Denn wer expe­ri­men­tiert, kann nicht perfekt sein.

Mehr echte Ambi­gui­täts­to­le­ranz und Expe­ri­men­tier­freu­dig­keit würde uns allen jetzt und in Zukunft enorm helfen, aktu­elle und kommende Krisen zu über­winden. Egal, was die Zukunft der Arbeit bringt. Weil wir uns dann darauf konzen­trieren können, Lösungen für das Jetzt zu finden. Denn die Zukunft gestalten wir hier und heute und selbst.