Der Gesell­schaft und den Menschen dienen: Wie Unter­nehmen in Zukunft aussehen werden (Rezen­sion)

Unter­nehmen müssen Gewinn machen. Sie müssen wachsen, die Perfor­mance messen. Erfolg ist, wenn das Soll erfüllt und die Ziele erreicht sind. Überall drohen Heraus­for­de­rungen, die mit alten Rezepten bewäl­tigt werden sollen. Das führt zu Stress und Unzu­frie­den­heit bei den Arbeit­neh­mern, die die Beengt­heit oft gar nicht mehr merken. Beob­achten Sie mal eine Henne aus Käfig­hal­tung, die frei­ge­lassen wird. Die Frei­heit macht sie unsi­cher, nervös, ja aggressiv…

Gäbe es auch andere Modelle? Gäbe es Exis­tenz­formen von Unter­nehmen jenseits von Wachstum und Perfor­mance? Ja, sagt Frederic Laloux, ein ehema­liger McKinsey-Berater, der eines der besten Wirt­schafts­bü­cher seit langem geschrieben hat, „reinven­ting orga­niza­tions“. Er beschreibt in seinem Werk so genannte „Teal“-Unternehmen, die auf all das verzichten, was wir gemeinhin für unab­dingbar halten, für über­le­bens­not­wendig im globalen Wett­be­werb:

• Hier­ar­chien
• Key Perfor­mance Indi­ca­tors
• Hoher Zeit­ein­satz
• Manage­ment by objec­tives
• Job Titel
• Kontrolle, vorge­bende Führung
  
• egois­ti­scher Wett­be­werb; der “Bessere” (Schlauere? Schnel­lere? Glück­li­chere?) siegt

Statt dessen gibt es:

• Selbst­or­ga­ni­sa­tion
• eine den Struk­turen ange­passte Leis­tung
• mensch­li­chen Zeit­ein­satz
• Selbst­or­ga­ni­sa­tion
• keine Job Titel
• keine Kontrolle, sondern unter­stüt­zende Führung ohne diszi­pli­na­ri­schen Auftrag
• Einklang mit Gesell­schaft und den Erfor­der­nissen der Zukunft

Der zentrale Satz des Buchs ist eine Sugges­tiv­frage:

“Could we invent a more powerful, more soulful, more meaningful way to work toge­ther, if we only change our believe system?”

Laloux hat sich auf die Suche gemacht, zwei Jahre lang hat seine Recherche gedauert. Und er ist fündig geworden: In Lalouxs Teal-Unter­­nehmen herrscht Selbst­or­ga­ni­sa­tion, keine Führung im hier­ar­chi­schen Sinn, keine Kontrolle und keine „Key perfor­mance indi­ca­tors“. Was machen Teal Unter­nehmen anders?

Das Graves Modell

Seit einigen Jahren beschäf­tige ich mich mit dem Modell von Graves, das Don Beck und Chris Gowan zur farbigen Spirale „Spiral Dyna­mics“ ausbauten und mein Ausbilder Rainer Krumm in 9Levels über­führte. Das Modell folgt dem Gedanken einer logi­schen Werte­ent­wick­lung von Mensch, Gesell­schaft und Unter­nehmen. Werte gehen bestimmte Wege. Sie sind nicht statisch, sie entwi­ckeln sich in unseren Köpfen, dyna­misch.

Mich hat nichts so sehr über­zeugt: Wohin ich auch schaute, die Wider­sprüche lösten sich auf, die Frage­zei­chen verschwanden. Während alle anderen Modelle im Wesent­li­chen ein stati­sches Menschen­bild zemen­tieren, ist hier Entwick­lung Bestand­teil. Während andere Modelle auf einer Ebene bleiben, ist dieses für das Indi­vi­duum und das Umfeld, den Mikro- und den Makro­kosmos rele­vant.

Wir müssen uns nicht damit abfinden, dass die Menschen, Unter­nehmen und Gesell­schaften bleiben, wie sie sind. Wenn sich unsere Werte ändern, ändert sich alles andere auch. Und wenn sich alles ändert, so ändern sich unsere Werte.…

Wir hätten doch auch nie gedacht, dass es zwei Gehirne gibt

Wie sehr das möglich ist, das ist uns allen nicht klar. Denn wir verharren auf einer Bewusst­seins­stufe, die uns begrenzt. Die es nicht möglich macht, alles zu erkennen, was kommen könnte, weil mit dem Denken von Heute das von Morgen nicht zu erfassen ist.

• Zwei Herzen schlagen, ach in meiner Brust.
• Zwei Hirne leben ach in meinem Körper…

Es gibt Dinge, die wir in unserer jewei­ligen Werte­stufe nicht für möglich halten. Laloux bringt das Beispiel Gehirn ganz zu Anfang. Derzeit glauben wir, das Gehirn sei unsere Schalt­zen­trale. Dabei hat der Bauch ein komplett eigenes Nerven­system, ist quasi ein zweites Gehirn – was der Arzt Auer­bach schon vor 100 Jahren heraus­ge­funden hat. Weiter geforscht hat dazu niemand. Weil es nicht in das dama­lige und auch noch nicht in unser heutiges Welt­bild passte und passt. Wir dachten und denken alles, was Menschen ausmacht, stecke im Kopf. Erst seit ein, zwei Jahren wird dem Magen wieder mehr Aufmerk­sam­keit zuge­dacht, zum Beispiel in der Arte-Sendung „Der Bauch denkt mit“…. Was, wenn es viel mehr als EIN Gehirn gäbe, was wenn das mensch­liche Bewusst­sein ganz anders zu loka­li­sieren wäre? Wenn das Denken nicht nur im Kopf sitzt, ja, viel­leicht sogar außer­halb des mensch­li­chen Körpers?

Was wäre, wenn wir unsere gedank­li­chen Schranken auch in Bezug auf Wirt­schaft und Arbeits­welt auflösen – und wir glauben, dass möglich ist, was nicht möglich zu sein scheint?

Von rot über orange zu Teal

Den Ablauf der Werte in Spiral Dyna­mics und 9Levels können Sie in meinem Grund­la­gen­ar­tikel hier nach­lesen. Bei Laloux gibt es kleine Unter­schiede in der Farb­welt. Blau ist bei ihm „amber“, das syste­mi­sche Gelb/Yellow fließt mit „teal“ zusammen. Teal ist ein grün­sti­chiges Gelb, am Über­gang zu Türkis. Domi­nie­rend in der Wirt­schafts­welt derzeit sei Orange.

• „In Orange orga­niza­tions, stra­tegy and execu­tion are king.“

Ich sehe das vor allem bei inter­na­tio­nalen Firmen, deut­sche sind oft noch sehr “amber”, auch wenn sie versu­chen, Ziele zu inte­grieren, es herrscht ein Zustand des Bewah­rens. Sehr schön lässt sich die damit verbun­dene Werte-Haltung im Inter­view einer BMW-Perso­nal­­frau in der brand­eins nach­lesen, darüber habe ich in unserem Team­­­works-Blog über Team­werte geschrieben.

Auf Orange folgt Grün.

• „In Green orga­niza­tions, the company culture is para­mount.”

Alles dreht sich um Koope­ra­tion und Zusam­men­halt. Aber “Green is often less effec­tive”, weshalb viele Unter­nehmen zurück­kommen zu Orange, Stich­wort “Change”. Nur wenige steigen auf, zu teal.

• „In teal people switch to intrinsic moti­va­tion.“

Hier findet sich die Wert­hal­tung der „New Work“, der Holok­ratie, der Agilität.

Was ist Teal — hierzu eine längere Passage:

• “The ulti­mate goal in life is not to be successful or loved, but to become the truest expres­sion of ourselves, to live into authentic self­hood, to honor birth­right gifts and callings, and be of service to huma­nity and our world. In Teal, life is seen as a journey of personal and coll­ec­tive unfol­ding toward our true nature.”

Indi­vi­du­elle und kollek­tive Entfal­tung also. Ich und wir. Der nächste logi­sche Schritt — und ein Grund übri­gens, aus dem ich glaube, die Egotrips der Vergan­gen­heit, die in der Suche nach Traum­jobs gipfeln, haben sich bald über­lebt. Ein Grund, aus dem ich auch glaube, dass das Thema „Karriere“ wie es früher und heute gedeutet wird, bald so veraltet sein wird wie der Begriff “Back­fisch” für Teen­ager. Und ein Grund, aus dem ich in meiner Arbeit seit einiger Zeit mehr in den Wir-Kontext gehe. Der einzelne wird sich nicht allein entfalten können, er braucht ein Team, das ein starkes Ich vertragen kann:

• “In evolu­tio­nary teal, we shift form external to internal yard­sticks in our decision-making.“

Der Mensch in teal setzt innere Maßstäbe an. Er folgt nicht den äußeren Umständen und Lock­mit­teln. Wenn ich mich umschaue, so sehe ich lauter Menschen, die genau danach streben. Die merken, dass ihre persön­li­chen Werte nicht (mehr) harmo­nieren mit den gelebten Werten in ihren Unter­nehmen. Sie selbst sind in ihrer Werte­hal­tung viel­leicht grün oder gelb, das Unter­nehmen aber tickt rot, blau, orange…

Lalouxs Modell unter­scheidet sich ein wenig von Spiral Dyna­mics. Es hat keine gelbe Stufe, kein yellow, sondern eine Misch­form, das teal eben, das vor dem “turquoise” kommt, eine Über­gangs­farbe. In Spiral Dyna­mics ist Gelb die syste­mi­sche Stufe, die Stufe, auf der Multi­per­spek­ti­vität möglich wird, aber das „ich“ noch im Zentrum steht. Teal ist „Holos“, das große Ganze. Laloux fasst beides zusammen. Neben Spiral Dyna­mics bezieht er auch die inte­grale Theorie von Ken Wilber mit ein, die letzt­end­lich ebenso auf Graves basiert. Wilber hat auch das Vorwort geschrieben. Hier, aber auch an anderen Stellen kommt das Buch teils nah ans Über­­­pa­­the­­tisch-Spiri­­tu­elle, ohne die Grenze aber zu über­schreiten.

Das Buch hat drei Teile:

• Im ersten Teil blickt Laloux auf die Geschichte der Theo­rie­mo­delle zurück, etwa auf Spiral Dyna­mics. Aus welchem Werte­be­wusst­sein werden Unter­nehmen heute gesteuert? Wie kam es zu der heutigen Situa­tion, in der confor­­mist-amber und achie­­ve­­ment-orange regieren — und bisweilen sogar noch Red/Rot? „Red, amber, orange and green orga­niza­tions are working Side-by-side.
• Im zweiten Teil bringt Laloux Praxis ein. Anhand konkreter Unter­nehmen wie Favi und Morning­star zeigt er, welche Struk­turen und Unter­neh­mens­kul­turen Orga­ni­sa­tionen aufweisen, die „teal“ funk­tio­nieren. Eine Liste von fünf solch fort­schritt­li­cher Unter­nehmen haben wir für Team­works erstellt, im Team­­­works-Blog.
• Im dritten Teil geht es um die Anwen­dung und Über­tra­gung, es ist der Ratge­ber­teil. Wie kommt ein Unter­nehmen zu teal? Wie kann es “Orga­ni­sa­tion der Zukunft” werden? Dabei gibt er keine Geheim­re­zepte. Jedes muss seinen Weg gehen, top-down gewollt und bottom-up reali­siert…

Das Neue hat immer Feinde

Wenn ich lese, was Experten über die Zukunft der Arbeit prognos­ti­zieren, erkenne ich zwei Tendenzen. Es gibt die Rich­tung der aus der Praxis oder Wissen­schaft kommenden Zukunfts­op­ti­misten, die an Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Flexi­bi­lität glauben, an Menschen, die im Home Office vernetzt mit der ganzen Welt arbeiten. Sie gehen von einer orange-grünen Denke aus: Indi­vi­dua­lis­ti­sche Ziel­er­rei­chung gepaart mit Koope­ra­tion. Die andere Rich­tung ist „amber“: Demo­grafen und Statis­tiker rechnen einfach mit den Zahlen von heute Szena­rios von Morgen aus. Soundso groß wird die Fach­kräf­te­lücke sein. Ich frage mich dann immer, warum diese Experten davon ausgehen, dass der Mensch das Spiel der Arbeits­welt mitmacht? Dass in 20 Jahren noch die glei­chen Werte und Bedin­gungen wie heute herr­schen? Wo es doch immer mehr Zeichen dafür gibt, dass zumin­dest in der satten, west­li­chen Welt, die alten Muster nicht mehr funk­tio­nieren?

Es liegt daran, dass viele Experten und Manager in einer hier­ar­chi­schen Welt­sicht leben, in red, orange oder amber. In dieser kann es nur ein Gehirn geben, so wie es auch nur eine Bewer­bungs­wahr­heit geben kann und nur die eine rich­tige Heran­ge­hens­weise im Coaching, nur einen Weg nach oben und nur ein Karrie­re­ziel. In einer hier­ar­chi­schen Welt­sicht mutiert sogar das Syste­mi­sche durch eine regu­lierte Sicht in eine starre Einsei­tig­keit…

Das Neue hat immer Feinde, darüber hat Gunter Dueck schon geschrieben, Rezen­sion hier. Nur wenige werden Bücher wie „Reinven­ting orga­niza­tions“ ganz lesen, einige werden Zusam­men­fas­sungen konsu­mieren, und viele werden diese miss­ver­stehen. Sie werden denken, dass Teal eine Art Para­dies, das Glück auf Erden und Mitar­beiter bringt, die in harmo­ni­scher Zufrie­den­heit arbeiten. Das ist es nicht. Teal ist nicht das Para­dies, es ist nur ein Über­gangs­sta­dium. Die Zukunft wird anders gar nicht zu bewäl­tigen sein: Komple­xität fügt sich nicht ins Manage­ment by Objec­tives, passt nicht zu unfle­xi­blen KPIs und zur “Käfig­hal­tung” von Mitar­bei­tern.

Kanban und Scrum sind letzt­end­lich Vorboten von Teal: Sie bringen Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Eigen­ver­ant­wort­lich­keit, aber nicht das Glück auf Erden. So haben wir in einer Studie heraus­ge­funden, dass agile Teams zwar leis­tungs­fä­higer sind, dass der Vertrau­ens­index aber nicht besser ausfällt als in nicht-agilen, dazu hier. Agile Prozesse, vor allem die damit verbun­dene Selbst­or­ga­ni­sa­tion, schaffen mögli­cher­weise aber ein besseres Team­klima. Ob das so ist, versu­chen wir gerade zu ermit­teln. Dazu wäre es nett, wenn Sie nach dem Lesen einmal 12 Minuten in unsere Umfrage zum Team­klima in agilen und nicht-agilen Teams inves­tieren.

Para­dies? Eine Abschaf­fung der Führungs­struk­turen kann sogar zu Turbu­lenzen führen. Noch einmal Laloux:

• „How to deal with middle senior mana­gers and colle­agues in staff func­tions is in all likeli­hood the most chal­len­ging issue you will face in the trans­for­ma­tion to Teal.”

Nein, Teal und die damit verbun­dene Selbst­or­ga­ni­sa­tion macht nicht unbe­dingt glück­lich.  Menschen werden Unter­nehmen verlassen. Mit dem Über­gang zur Selbst­or­ga­ni­sa­tion dürfen Firmen Wider­stände erwarten – vor allem von Mana­gern, die Macht verlieren. Aber auch von den Mitar­bei­tern. Um auf das Bild der Käfig­hal­tung zurück­zu­kommen: Wer es gewohnt ist, sich nicht zu bewegen, nicht zu entscheiden, der wird das Gefühl auf der freien Grün­fläche befremd­lich finden. Meine Groß­el­tern hatten Hühner. Immer wenn der Opa ein neues gekauft hat, das aus Käfig­hal­tung stammte, gab es ein Hacken und Stechen mit den Frei­land­hüh­nern…

The grea­test danger in times of turbu­lence is not the turbu­lence― It is to act with yesterday’s logic. (Peter Drucker)