Die agile Kommu­ni­ka­ti­ons­ex­plo­sion

Mitt­ler­weile habe ich viele Orga­ni­sa­tionen gesehen, die sich an dem, was sie unter Agilität verstehen, verhoben haben. Das heißt nicht, dass die agile Bewe­gung nicht erfolg­reich war, oder in Teilen erfolg­reich. Es heißt, dass unter­schätzt wurde, was es bedeutet, wenn man Führung verteilt oder Struk­turen und Prozess­muster ändert. Ohne diese langsam zu adap­tieren. Oder sich über­haupt erst anzu­schauen, ob das alles adaptiv im Sinne von “fähig sich äußeren Bedin­gungen anzu­passen” ist.

Aufwen­dige Einbin­dung von Mitar­bei­tenden und Kunden

Die Mitar­bei­ter­seite ist das eine. Aber auch die Kunden-Einbin­­dung führt nicht zwangs­läufig zu mehr Inno­va­tion. Kunden wissen oft mehr über ihre Gegen­wart als über unsere Zukunft. Bindet man sie in die Produkt- und Prozess­ent­wick­lung ein, ist das aufwendig. Fragt man sie nach ihren Wünschen, wollen sie beispiels­weise keine Chat­bots. KI wie ChatGPT wird nichts grund­le­gend ändern. Undso­weiter.

Maya ist so eine Sache…

Und dann gibt es da oft einen Inno­va­ti­onsgap: Manche liegen weiter zurück als die Unter­nehmen, kleben am Fax und Post — oder dürfen bestimmte Lösungen gar nicht nutzen.

Es hat einen Grund, warum sich Tech­no­lo­gie­füh­re­rinnen nicht um Kunden scheren. Und warum MAYA — Most Advanced but yet accep­table — auch inno­va­ti­ons­brem­send sein kann. Sowie die Diskus­sion darüber.

Die Frage ist also: Wie viel Kommu­ni­ka­tion ist nach außen und innen ange­bracht? Und wann braucht es ein “Basta” und “das wird gemacht, auch wenn’s keiner will”. Von wem darf das über­haupt kommen — wenn ja nicht mehr richtig klar ist, wer führt…

Reife ist Reflek­ti­vität

“Reife” ist ein von System­theo­re­ti­kern offen­sicht­lich verach­teter Begriff, jeden­falls finden sich viele Schimpf- und Schande-Beiträge. Man findet es gewöhn­lich unmög­lich, Orga­ni­sa­tionen oder Menschen nach Reife  einzu­schätzen. Und doch halte ich es für wichtig, auf die kommu­ni­ka­tive Reife einer Gruppe zu schauen. Wie kann diese mit Wider­sprü­chen umgehen? Wollen sie aus der anderen Meinung lernen? Oder gibt es nur richtig/falsch oder besser/als?

Wer führt, muss bishe­rige Entschei­dungen öfter über Bord werfen, viel­leicht sogar ständig. Ideo­lo­gi­sche Über­zeu­gungen sind da durchaus hinder­lich. Es ist sinn­voll, private Über­zeu­gung vom unter­neh­me­ri­schen Nutzen zu trennen, andern­falls wird’s keine prag­ma­ti­schen Wege geben.

Ideo­logie mag gut funk­tio­nieren, wenn der Markt ruhig ist, nicht aber bei Wellen und im Sturm. Wenn viele denken, alle würden irgendwie führen, sickern ideo­lo­gi­sche Prägungen ein. Es folgen Glau­bens­kämpfe, zum Beispiel darüber, ob es Führungs­kräfte über­haupt braucht. Auch Führungs­kräfte, die Glau­bens­kämpfe über das Nicht-Entscheiden führen.

Natür­lich ist alles immer nur im Kontext zu verstehen. Aber es gibt auch indi­vi­du­elle Faktoren. Kran­ken­haus­teams haben einen ähnli­chen Kontext — und dennoch ist die kommu­ni­ka­tive Reife der dortigen Teams unter­schied­lich. Dennoch können einige besser kommu­ni­zieren als andere. Gewöhn­lich, weil sie an sich gear­beitet haben.

Verän­de­rung führt mindes­tens vorüber­ge­hend zu Kommu­ni­ka­ti­ons­ex­plo­sion

Eines stimmt immer, wenn es um agiles, selbst­or­ga­ni­siertes Arbeiten geht. Die Verän­de­rung hin zu mehr Team­ver­ant­wor­tung führt zu einer mindes­tens vorüber­ge­henden Kommu­ni­ka­ti­ons­ex­plo­sion. Und die muss man sich zeit­lich, räum­lich, finan­ziell und perso­nell leisten können und wollen. Der Aufwand dafür wird so gut wie immer hoff­nungslos unter­schätzt. Wenn er denn über­haupt einge­plant wird.

Den Begriff Kommu­ni­ka­ti­ons­ex­plo­sion verdanke ich Daniel Dubbel, dessen Podcast über die Trans­for­ma­tion der DB Systel zu einer Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion ihr hier findet.

Folgende Situa­tion zeigt die Unter­schät­zung von Kommu­ni­ka­tion: Eine klas­sisch hier­ar­chisch struk­tu­rierte Abtei­lung mit zwei Teams bekommt eine neue Führungs­kraft. Diese ist ausge­wie­sener Fan von Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Vorher haben die Mitar­beiter, Spezia­listen aus IT und Control­ling, sich die Arbeit zuteilen lassen. Sogar ausge­hende Briefe an wich­tige Empfänger wurden kontrol­liert. Jetzt heißt es: “Macht mal”, ihr seid doch Spezia­listen. Die totale Verun­si­che­rung ist die Folge. Jetzt wäre sehr viel Kommu­ni­ka­tion nötig, jedoch hat die Führungs­kraft leider nicht die Empa­thie (oder doch Reife?) zu verstehen, was da los ist…

Führung ist ein wich­tiges Struk­tur­ele­ment

Alter­na­tive Führungs-Struk­­turen aufzu­bauen, kostet Zeit, Geld und Bera­ter­tage. Rollen­kon­zepte rütteln an der Iden­tität. Sie müssen reflek­tiert werden. Erst recht gilt das für verteilte Führung. Und dann die Meetings! Damit diese effi­zient sind, braucht es Übung. Arbeits­me­thoden: Damit diese wirk­lich verstanden sind, sind viele Schleifen und viel Feed­back nötig

Wer diese Zeit nicht hat, weil das Tages­ge­schäft Vorrang hat, sollte die Finger von aufwen­digen Umstruk­tu­rie­rungen lassen. Die Alarm­glo­cken sollten bei Bera­tern schrillen, wenn neue Struk­turen einfach nur oben­drauf kommen — aber nichts dafür wegfällt. Aber auch wenn es konse­quent gemacht wird, hat es Folgen…

Jedes Führungs­va­kuum erzeugt Chaos, das man sich leisten können muss. Svenja Hofert

Beson­ders Eingriffe in die Aufbau­or­ga­ni­sa­tion sind heikle Opera­tionen am offenen Herzen. “Spotify”ist kein SAP-Rollout. Stellt euch ein Kloster mit tragenden Säulen vor. Wenn die wegbre­chen, bricht auch der Rest zusammen. Jedes Führungs­va­kuum erzeugt also Chaos, das man sich leisten können muss.

Bei all dem bleibt die Frage, worum es eigent­lich geht und ob das, worum es geht, nicht schneller anders erreicht werden kann. Mit weniger Kommu­ni­ka­tion zum Beispiel und mehr Führungs-Entschei­­dungen.

Es braucht Bewusst­sein für zwangs­läu­fige Desta­bi­li­sie­rung

Jede Verän­de­rung, die formale Führung kappt, erzeugt eine neue Notwen­dig­keit: Das Andere, Alter­na­tive neu zu lernen. Dabei müssen vier Stufen das Lernens durch­laufen werden. Dieser Prozess hat eine psycho­lo­gi­sche Kompo­nente: Wer lernt, dass er neu lernen muss, muss sich von einem Stück bishe­riger Iden­tität verab­schieden. Das desta­bi­li­siert, mindes­tens vorüber­ge­hend.

Resi­li­ente Menschen stecken das weg, weniger resi­li­ente geraten in bisweilen heftige Krisen. System­theo­re­tiker würden sagen, das sei nicht Sache der Orga­ni­sa­tion. Aber was ist mit der Fürsor­ge­pflicht, die gesetz­lich veran­kert ist? Kann man Menschen wirk­lich damit allein lassen? Ich finde nein, aber auch fürs Auffangen braucht es wieder Ressourcen.

Ein Versuch, das einmal am Beispiel „Agile Rollen“ aufzu­zeigen:

1. Unbe­wusste Inkom­pe­tenz. Egon Müller ist neuer­dings Agile Master und muss diese neue Rolle ausfüllen. Wie, das weiß er nicht, aber auch nicht, dass er das nicht weiß. Jetzt braucht er gutes Feed­back. Damit kann er erst mal nicht gut umgehen.
2. Bewusste Inkom­pe­tenz: Prost, Mahl­zeit, nun ist unser Egon im Bewusst­sein ange­kommen, dass er keine Ahnung hat, wie’s geht. Er kann z.B. weder Feed­back geben noch nehmen. Das bedeutet was für seine Iden­tität — die musst sich neu formen. Er will das wirk­lich, aber braucht viel Zeit dafür.
3. Unbe­wusste Kompe­tenz: Jetzt gelingt Egon immer mehr. Aber er hat immer noch Selbst­zweifel. 
4. Bewusste Kompe­tenz: Nach drei Jahren ist Egon hier ange­kommen, blickt auf eine inten­sive Zeit zurück. Er hat viel reflek­tiert und weiß, dass die Reise nicht zu Ende ist. Geklappt hat das alles vor allem, weil er eine gute Beglei­tung hatte.

Vergessen wir nicht: Jede Lösung erzeugt neue Probleme. Welche das sind, kann man bis zu einem gewissen Grad vordenken. Aber Gruppen sind emer­gent, was genau in ihnen entsteht — keiner weiß es. Eine Über­for­de­rung durch unge­wohnte, aufwen­dige Kommu­ni­ka­tion kann die einen lahm­legen — und bei anderen Ener­gien frei­setzen.

Mora­li­sche Grund­satz­dis­kus­sionen kosten Zeit — und sind unlösbar

Ein fluides Netz­werk ist schnell mal auf dem Bier­de­ckel gemalt. Aber was so ein Umbau für das Unter­nehmen bedeutet, malt sich keiner aus. Der damit verbun­dene Konzept­wechsel kann eine kommu­ni­ka­tive Über­for­de­rung bedeuten.

Und so hat manch eine agile Trans­for­ma­tion einen Neben­ef­fekt. Sie setzt Grund­satz­dis­kus­sionen über Hier­ar­chie oder Gleich­heit frei, die eine heikle, weil mora­li­sche Dimen­sion bekommen. Am Ende ist es eine ähnliche Diskus­sion wie in der Politik, und ähnlich emotional. Moral jedoch ist höchst explosiv, denn nichts spaltet mehr. Dann doch besser wieder: An die Arbeit, Leute.

Der Beitrag gelesen und als Podcast findet sich in meinem News­­­letter-Text hier.

 

Beitrags­foto: Thomas Soellner-istock.com