Die rich­tige Mischung: Was Führungs­kräfte nach oben bringt (wenn nicht der Zufall)

Char­lotte hatte mir ihrem vorhe­rigen Coach, einer Frau,  ausge­ar­beitet, sie sei keine Führungs­kraft. Deshalb konzen­trierte sie sich auf eine Exper­ten­kar­riere. Bis sie uner­wartet beför­dert wurde. Und dabei fest­stellte: Eigent­lich hätte sie diesen tollen Job schon früher machen können. Es machte Spaß. Und sie war erfolg­reich. „Person A passt eher in X oder Y“ – von solcher Hypo­the­sen­bil­dung ist niemand frei. Wir lassen dabei außer Acht, dass es viele verschie­dene Voraus­set­zungen für Führung gibt, unter­schied­liche Unter­neh­mens­kul­turen und impli­zite Vorstel­lungen von Führung. Wie bedeutsam gerade letz­tere sind, zeigt die Tatsache, dass bei Umfragen unter Studenten klischee­hafte Vorstel­lungen von Führung am ausge­präg­testen waren. In deren Bildern mussten Manager z.B. extra­ver­tiert und risi­ko­freudig sein. In der Realität scheint das weit weniger wichtig — da spielen vor allem Motive, Kompe­tenzen und Möglich­keiten eine Rolle.  Mit diesem Wissen können Sie als Coach und Berater gezielter fragen – und auch ermu­tigen. Denn oft gibt es ein „bedingtes“ Führungs­motiv, vor allem bei Frauen.

Erin­nern Sie sich zuvor an die kürz­lich hier im Beitrag über satte Löwen zitierte Formel Leis­tung = Wollen x Können x Dürfen. Gute Führung ist auch Leis­tung – und deshalb trifft die Formel Wollen x Können x Dürfen hier genauso zu.

Wollen: Ein passendes Motiv­profil

Der wich­tigste Faktor ist das Wollen. Der Gestalter des Wollens ist in erster Linie das Motiv. Nach McClel­land exis­tieren drei Basis­mo­tive, nämlich Macht, Leis­tung und Bindung. Jeder von uns hat ein indi­vi­du­elles Motiv­muster. Sie können Ihr Motiv­profil oder das Ihres Coaching­kli­enten selbst erfor­schen, indem Sie sich folgende Fragen stellen und ehrlich beant­worten:

• Ich möchte gern die Fäden in der Hand halten  — wie sehr gilt das für mich? (++,+,+/-,-,–)?
• Ich will zu den Besten in meinem Fach gehören — wie sehr gilt das für mich? (++,+,+/-,-,–)?
• Ich möchte zu den anderen gehören — — wie sehr gilt das für mich? (++,+,+/-,-,–)?

Wenn Sie nicht sicher sind, stellen Sie sich Situa­tionen vor. Fragen Sie sich nicht, wie Sie gehan­delt haben, sondern wie Sie handeln wollten. Es kann nämlich sein, dass Sie gebremst wurden — etwa von Glau­bens­sätzen wie „das tut man nicht“.

Mein Motiv­profil sieht so aus: L++M+B+/-. Das heißt, ich habe ein etwas größeres Leis­tungs­motiv als Macht­motiv, was man z.B. daran erkennt, dass es mir im Zweifel wich­tiger ist, dass etwas „richtig“ ist als dass ich damit erfolg­reich im Sinne von einfluss­reich bin. Bindung ist mir mittel wichtig. Das wirkt sich so aus: Ich Zweifel würde ich es auf einen Konflikt ankommen lassen, wenn ich über­zeugt bin, richtig zu liegen.

Die meisten Führungs­kräfte haben ein hohes Macht- und Leis­tungs­motiv und ein nied­riges Bindungs­motiv, einige kommen auch nur mit Macht weiter. Bindungs­mo­tive sind aber nicht unwichtig, sondern vor allem im sozialen Kontext erfolgs­re­le­vant, mit einem sehr niedrig ausge­prägten Macht­motiv kommt man aber auch da nicht weiter. Das würde nämlich heißen: Ich will NICHT die Fäden in der Hand halten, ich will NICHT beein­flussen. Und Führung IST immer Beein­flus­sung von Verhalten.

Mein Motiv­profil ist also eines, das zu Führung in einem Wirt­schafts­kon­text durchaus passt, aber es ist auch so, dass  die Selbst­stän­dig­keit logi­sche Konse­quenz ist – Leis­tungs­mo­tive sind bei Unter­neh­mern oft stärker als Macht­mo­tive.

Können: Die passenden Fähig­keiten

Was muss eine Führungs­kraft können? Dies ist der zweite Faktor. Je nach Umfeld kann dies unter­schied­lich sein. Kogni­tive Fähig­keiten, also Intel­li­genz ist wichtig, ein Zusam­men­hang von Führungs­er­folg und IQ ist belegt, die Korre­la­tion liegt bei r 0.26, ist also klein bis mittel. Zu schlau sollte man aber nicht sein. Sehr nach­voll­ziehbar finde ich eine hier zitierte Studie, nach der schon Schüler einen Führer mit mitt­lerer Intel­li­genz zwischen 115 bis 130 bevor­zugen, nicht etwa mit hoher. Anders sieht es bei intel­li­gen­teren Schü­lern aus. Logisch: Ich möchte jemand folgen, der schlauer als ich ist, aber nicht zu sehr, dann verstehen wir uns nicht…

Fähig­keiten sind über­wie­gend erlernbar oder ergeben sich aus den Motiven. Wenn ich die Fäden in der Hand halten will und „schlau“ genug bin, entwickle ich relativ sicher auch die diplo­ma­ti­schen Skills, die ich dazu brauche.

Führung hat zwei Seiten: Die eine ist die Aufga­ben­ori­en­tie­rung, die andere die Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung. Situativ ist mal das eine, mal das andere wich­tiger. Eine sehr gute Führungs­kraft, die zur so genannten trans­for­ma­tio­nalen Führung in der Lage ist, beherrscht beides in starker Ausprä­gung. Bei der Selbst­ein­stu­fung hilft das schon etwas ange­staubte Mana­ge­rial Grid, ein Verhal­tens­gitter aus den 1960er Jahren. In ihm sind 81 Führungs­stile abge­bildet, von denen jedoch nur 5 prägnant sind. Wünschens­wert ist ein Führungs­ver­halten oben rechts, also sehr stark Aufgaben- UND Mitar­bei­ter­ori­en­tiert. Es gibt jedoch Situa­tionen, in denen eine starke Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung Sinn macht, etwa wenn ein starkes inter­dis­zi­pli­näres Team im Grunde keinen ordnenden Leiter, sondern einen helfenden Coach braucht. Starke Aufga­ben­ori­en­tie­rung schafft Struktur in unsi­cheren Situa­tionen, wirkt auf Dauer und bei sehr fähigen Mitar­bei­tern aber demo­ti­vie­rend. Auf Kexpa gibt es das Mana­ge­rial Grid in Excel mit ein paar Leit­fragen für Coachs.

Dürfen: Führung muss erlaubt sein

Nicht immer wird derje­nige Führungs­kraft, der am besten geeignet ist. In konven­tio­nellen Firmen setzen sich z.B. öfter aufga­ben­ori­en­tierte Kräfte durch. Auch bindungs­ori­en­tierte Manager können sehr weit kommen, sind aber meist keine guten Lenker, weil sie eher zugunsten der Mitar­beiter denken, entscheiden, handeln (weshalb Tandems gut sein können). Das gewohnte hier­ar­chi­sche System mit seinen nach­ein­ander folgenden Steps ist auch nicht geeignet, Führungs­fä­hig­keiten zu diffe­ren­zieren. So braucht es in der Führungs­spitze – in der Unter­neh­mens­füh­rung —  oft eher jemanden, der bereit ist, unbe­queme Entschei­dungen zu treffen und durch­zu­setzen, also eine unter­neh­me­ri­sches Persön­lich­keit. Ein (zu starkes) Bindungs­motiv steht dem entgegen.

Es muss bei all dem auch die innere Erlaubnis geben, in eine Führungs­rolle zu gehen. Frauen leben gemeinhin ein stär­keres Leis­­tungs- und höheres Bindungs­motiv, Macht lehnen sie eher ab, zumin­dest explizit. Immer wieder erschre­ckend finde ich wie unglaub­lich brav Mädchen in der Schule und später im Studium Inhalte lernen, während Jungs wie selbst­ver­ständ­lich in die freie Inter­pre­ta­tion und Verknüp­fung sowie Meinungs­bil­dung gehen, augen­fällig etwa bei Diskus­sionen zu Wirt­schaft und Politik.  Auch das hat für mich etwas mit Macht ausüben zu tun und ist ein frühes Zeichen, wohin die Reise geht. Leis­tung ja, aber bitte kein Macht­streben dazu. So entstehen  bedingte Führungs­mo­tive und Situa­tionen, in denen Frauen sagen „das will ich nicht um jeden Preis“. Und mögli­cher­weise neigen gerade weib­liche Coachs, siehe Char­lotte, dazu Frauen eher nicht zu ermu­tigen.