Digi­tal­sklaven oder: Warum digi­tale Berufe oft nicht human sind

Peter hat einen Job der sich wirk­lich cool anhört. Einen Beruf mit Zukunft? Crea­tive Ad System Tech­no­logy Engi­neer. Ich hab das jetzt erfunden. In Wahr­heit heißt der Job nur so ähnlich. Wie viele dieser Art. Jobs aus einem Zeit­alter, das seine Berufe verloren hat. Peter wird kündigen. Das weiß ich, aber sein Arbeit­geber noch nicht. Er hat geerbt. Das macht ihn unab­hängig. An seinen Job hat er schon lange keine Bindung mehr.

Lieber wird er etwas Soziales machen, ohne dafür Geld zu bekommen. Etwas, bei dem er sich bewegen kann. Etwas, das bleibt. Peter ist das, was ich einen Digi­tal­sklaven nenne. In seinem gut klin­genden Job verbringt er die Tage vor dem PC. Neue Berufe mit Zukunft sehen oft so aus: 90–100% Bild­schirm­ar­beit. Im Groß­raum­büro.  Man kann die Arbeit nicht selbst gestalten, die Produk­ti­ons­mittel weder besitzen noch auswählen und ist Gefan­gener von Effi­zi­enz­vor­gaben.

Man könnte sagen: Was für eine inhu­mane Aufgabe, und so gar nicht zukunfts­ori­en­tiert. Titel-Blen­­derei, Digi­tal­hype, Tech­nik­gläu­big­keit: Viele erwarten von der New Work eine Wende zum Humanen. Manche sehen die Wirk­lich­keit. Thomas Sattel­berger sprach heute auf dem von Xing mitor­ga­ni­sierten New Work Day im Rahmen des „Work in Progress“  auf Kamp­nagel über das „Maschi­nen­mo­dell der Führung“. Er meint damit, dass es nur noch um die Ausfüh­rung von Befehlen geht, die alle nur eine Marsch­rich­tung kennen: Effi­zienz.

Ich beob­achte, dass wir uns in den letzten Jahren immer weiter von einer humanen Arbeits­ge­stal­tung entfernen, und die Tech­no­logie hat das verur­sacht. Nicht die teil­au­to­nomen, koope­ra­tiven Arbeits­gruppen der skan­di­na­vi­schen Länder, in den 1970ern initi­iert durch Volvo und Saab, haben sich durch­ge­setzt, sondern Lean Manage­ment und Busi­ness Process Engi­nee­ring. Sie sind effi­zi­enter. Menschen leisten mehr, wenn sie so arbeiten. Zufrie­dener sind sie in selbst­or­ga­ni­sierten Gruppen mit hohem Gestal­tungs­frei­raum, doch das zählt heute wenig. Moti­va­ti­ons­theo­re­ti­schen Konzepten der Arbeits­ge­stal­tung wider­spricht die Art, wie wir heute arbeiten.… wenn wir keine Inno­va­ti­ons­schmiede oder Berater sind.

Legen wir das Job Diagno­stics Survey (JDS) von Hackman und Oldham zugrunde, das eine moti­va­ti­ons­för­dernde Aufgabe durch acht Eckpunkte defi­niert. Wie schneidet bei der Betrach­tung durch diesen Ansatz Peters Tätig­keit ab?

1. Ganz­heit­lich­keit

Viele Digi­tal­sklaven arbeiten nicht ganz­heit­lich. Die einen kümmern sich um den Link­aufbau, die nächsten machen nichts anderes als Goog­leAds zu opti­mieren oder sogar Teil­be­reiche. Dies ist nicht moti­va­ti­ons­för­dernd, weil das „Rad“, das hierbei zu drehen ist, oft viel zu klein ist.

Der erfun­dene, aber nichts­des­to­trotz real exis­tie­rende  Crea­tive Ad Tech­no­logy Engi­neer muss Werbe­an­zeigen im Internet hinsicht­lich der Klick- und Konver­si­ons­raten opti­mieren. Wie das zu geschehen hat, ist vorge­schrieben. Um Inhalte geht es dabei nicht.

Das ist ein großer quali­ta­tiver Unter­schied zur Konzep­tion einer Werbe­kam­pagne in einer klas­si­schen Werbe­agentur. Es ist eindeutig weniger ganz­heit­lich.

2. Denk- und Planungs­er­for­der­nisse

Trotz toller Titel, sind die Denk- und Planungs­er­for­der­nisse der Digi­tal­sklaven oft moderat. Sobald ein gewisses Wissen aufge­baut ist, wird die Arbeit zur reinen Routine, zum Abar­beiten von Vorgaben. Die intel­lek­tu­elle Ebene wird nicht ange­spro­chen. Gerade diese ist aber wichtig für Arbeits­zu­frie­den­heit. Vor allem für Akade­miker, und nur solche werden auf diese Jobs gesetzt, ist diese mangelnde intel­lek­tu­elle Ansprache frus­trie­rend.

Für Peter gilt: Die Planung der eigenen Arbeit ist kaum möglich. Es ist alles vorge­schrieben, auch zeit­lich.

3. Kommu­ni­ka­tion

Ich habe Digi­tal­sklaven gespro­chen, die kaum 5 Prozent des Tages mit „Menschen“ reden, und damit meine ich nicht E‑Mail, Messenger etc. nutzen, sondern spre­chen, reden, inter­agieren. Kommu­ni­ka­tion ist ein Über­le­bens­elixir. E‑Mail kann sie nicht ersetzen.

Peter soll nicht mit Kunden spre­chen — oder raus­gehen und sich vorher beim System abmelden. Tele­fo­nieren geht im Groß­raum­büro ohnehin schlecht. Der Geräusch­pegel. Die Program­mierer lieben ihre Ruhe.

4. Lern- und Entwick­lungs­mög­lich­keiten

Lern- und Entwick­lungs­mög­lich­keiten gibt es in vielen dieser Jobs nicht, weil die Jobs aus Routinen bestehen. Vor allem Agen­turen und klei­nere Unter­nehmen haben kein Inter­esse, ihre Mitar­beiter zum Über-den-Teller­rand-Denken aufzu­for­dern. Sie wollen, dass die Ziele erreicht werden, der Rest ist ihnen egal. Siehe Sattel­berger – das Maschi­nen­mo­dell der Führung.

Auch Peter hat in den drei Jahren seiner Tätig­keit alles, was er lernen musste, in den ersten sechs Wochen gelernt. Sein Wissen erneuert sich höchs­tens dahin­ge­hend, dass er eine tech­ni­sche Möglich­keit in seine Arbeit inte­griert, die noch mehr Effi­zienz bringt.

5. Anfor­de­rungs­viel­falt

Stellen Sie sich einen Digi­tal­sklaven vor, der den ganzen Tag nur SEO-Texte opti­miert. Es ist eine elende, einsei­tige, lang­wei­lige, unkrea­tive Tätig­keit. Ähnlich ist es mit Link­aufbau, Tracking-Kontrolle… kurzum mit allen Tätig­keiten, die zu speziell sind und nicht einge­bettet in ein Gesamt­kon­zept. CAD-Konstruk­­teure im Inge­nieur­wesen arbeiten übri­gens oft genug ähnlich anfor­de­rungsarm. Viele wissen nicht, welchen Teil zum großen Ganzen sie beitragen. Abwechs­lung — kaum.

Peter stört, dass er keine Ergeb­nisse sieht, die irgend­einen Sinn hätten. Nun gut, ein Klick mehr. Aber das ist ein ganz anderes Gefühl als wenn man etwas komplett verant­wortet. Kein Hoch­ge­fühl.

6. Durch­schau­bar­keit der Arbeits­ab­läufe

Viele Digi­tal­sklaven wissen nicht an welcher Schraube sie drehen. Sie lernen nur den kleinen Ausschnitt kennen, der ihr Job ist. Das gilt gene­rell für Menschen, die Teil­pro­zesse bear­beiten und das große Ganze nicht mehr sehen. Jeder Mensch möchte wissen, wie das Auto entsteht, dass er am Ende fährt… und stolz sein, für die Textil­be­züge zuständig gewesen zu sein.

7. Gestalt­bar­keit der Arbeits­be­din­gungen

Ich muss selbst entscheiden können, wie ich arbeite und womit. In immer mehr Firmen ist das vorge­schrieben. Es gibt keine Wahl­mög­lich­keiten mehr. Der Bild­schirm zeigt die Lösung, man muss ihr folgen… Arbeits­mittel sind nicht frei wählbar, der Kunde muss die Antwort per Mail-Text­­bau­stein erhalten… Ich, Mitar­beiter, darf ihn nicht einfach anrufen.

Peter hat genaue Vorgaben aus den USA. Er muss Ziele errei­chen. Darauf hat er nur bedingten Einfluss, da er die Krea­ti­vität der Anzeige nicht mitbe­stimmen darf. Auch wo diese geschaltet wird, hat keinen Einfluss – das wird von Programmen errechnet.

8. Zeitelas­ti­zität

Das bedeutet, dass man selbst bestimmen kann, wann und wie lange man erwartet, zumin­dest in einem (eben elas­ti­schen) Rahmen. Heute gingen Inak­ti­vi­täts­pro­to­kolle von Amazon via WELT durch das Internet, in denen deut­lich wurde, dass der Inter­net­riese jeden Schritt seiner Mitar­beiter proto­kol­liert. Big Brother is watching you zeigt im Vergleich dazu harm­lose Szena­rien.

Während die einen von kompletter freier Zeit­ein­tei­lung spre­chen und diese viel­fach auch leben, werden andere auf Schritt und Tritt kontrol­liert. Auch Peter. In immer weniger Zeit muss er immer mehr packen und die Zeit­fenster werden ständig verklei­nert… Es leben die 1980er. Sagt übri­gens auch Sattel­berger, nicht bezogen auf digi­tale Kontrolle, sondern auf Führung.  Dazu Montag mehr.

Und Sie? Wenn Sie die acht Punkte mit Ihrer Arbeit über­ein­an­der­legen? Wie human ist diese dann? Freue mich auf Feed­back.